我們先從一個話題說起，這個話題略帶沉重，就是*近發(fā)生的滴滴順風(fēng)車在溫州造成一個小姑娘被奸殺的案件。之前5月份發(fā)生了空姐被殺害的案件，8月份又發(fā)生了這樣的案件。我們在非常沉痛的同時不得不去反思，滴滴的商業(yè)模式是以客戶為中心的嗎？
同時，今天我們要反思，滴滴是一個局部的出問題，還是系統(tǒng)性出了問題？我認為滴滴是系統(tǒng)性的問題。
因為滴滴在接受客戶投訴的界面是非常單薄的，而且是完全外包的，面對客戶投訴、求救的一線員工，他們沒有任何責任、沒有任何熱情、也沒有任何權(quán)利，去進行任何流程的處理。他們作為外包員工，只是簡單的把問題往滴滴公司推卸，而滴滴公司的問題處理流程非常漫長，就讓寶貴的搶救時間被完全耽誤了。
我相信，如果滴滴不能根本性整改，它的商業(yè)模式是經(jīng)不起任何外部環(huán)境變化的。
01
如何讓一線員工充滿熱情？
——流程型組織授權(quán)一線員工
所以我們要思考的話題，就從一家所謂的偉大公司，如何解決“*基層的一線員工如何面對客戶處理問題”說起。
其實這不是個簡單的話題。在1982年，***的管理大師彼得斯寫過一本書，叫做《追求卓越》。在這本書當中他揭示了，***偉大公司的共性，就是一線員工充滿工作熱情。
我想用這條標準去思考，我們?nèi)魏蔚淖兏铮还苁俏幕淖兏?、產(chǎn)品的變革、組織的變革，你有沒有解決這個問題——如何讓一線員工充滿工作熱情。
作為一個***，他充滿工作熱情是天經(jīng)地義的，因為他有自覺，因為他有高薪，因為他有價值觀。但是如何讓一線員工充滿工作熱情？可以說這是道***難題。
要解決這個問題，就得按照“以客戶為中心的流程型組織”的邏輯去思考。
因為面對客戶的需求，只有流程才能端到端的去滿足。流程決定了組織，所以我們強調(diào)以客戶為中心的流程型組織，就是要反唯一中心，就是要反上司，就是要反職能。
只有這樣的組織模式下面，類似滴滴這樣的公司才能快速的響應(yīng)客戶、滿足客戶的各項需求。
02
為什么選擇矩陣型組織？
——三大原因
什么是矩陣型組織？
之所以叫“矩陣”，一縱一橫：
“縱”強調(diào)的是資源性，來自于部門；
“橫”強調(diào)流程線、項目線、產(chǎn)品線，是整個矩陣型組織的命脈和核心。
流程型組織有多種形態(tài)，事業(yè)部也是流程型組織，矩陣型也是流程型組織，項目型組織也是流程型組織，為什么我們要去選擇矩陣型呢？
這就得從整個組織發(fā)展的演變說起。
一個組織在比較小的時候是談不上矩陣型的，它一定是職能型。
老板一個人把管理的工作全部都做完了，老板也是*大的業(yè)務(wù)員，老板也是*大的產(chǎn)品經(jīng)理。但是發(fā)展到一定階段之后，人員越來越多的時候，職能型組織的弱點就會體現(xiàn)出來，它更多的是縱向管理、縱向控制，缺少面對客戶的橫向組織的特征。這是對所有的組織發(fā)展到一定階段的挑戰(zhàn)，埃里克大師把它叫做成長之痛。
組織發(fā)展到一定階段之后，必須要做變革。如果組織不能滿足客戶和外部的環(huán)境變化，組織就會發(fā)生各種莫名其妙的事情，比如說莫名其妙的效率下降，莫名其妙的產(chǎn)品失敗，莫名其妙的客戶投訴，*后莫名其妙的死亡。
對于大公司來說，他們多數(shù)選擇的是事業(yè)部制。
事業(yè)部的這個組織，實際上也是一種*早期的流程型組織，這是由通用汽車的第七代***發(fā)明的，他提出來在一個事業(yè)部如何端到端的把流程走完。
事業(yè)部的特征強調(diào)了流程在事業(yè)部里集成，但是問題又來了，如果一個很大的事業(yè)部，事業(yè)部里邊有若干部門，每一個部門是職能型。表面上事業(yè)部是個流程型組織，但在真正的打通事業(yè)部內(nèi)的時候，我們會發(fā)現(xiàn)它是一個變形了的職能型組織。所以這就意味著事業(yè)部將誕生官僚，怎么去面對這樣的挑戰(zhàn)和變化呢？
這時候我們的選擇又開始了，矩陣型組織由此應(yīng)運而生。
矩陣型組織的誕生有三大根本原因：
**大原因，需要去解決授權(quán)一線員工做好客戶界面的要求。
第二大原因，是灰度均衡的二元組織要求。
第三大原因，是人才的復(fù)用，要解決多勞多得，實現(xiàn)奮斗者為本的要求。
下面我們來逐一講解。
1為什么要授權(quán)給一線員工？
剛才用滴滴的案例已經(jīng)強調(diào)了，一線員工非常重要，一線員工在職能型組織里面是沒有權(quán)利的，他們只有把任務(wù)和要求不斷地向上司去申請。
在橫向的流程組織里，我們的一線員工成為了一種非常特殊的職位，我們把它叫做一條龍經(jīng)理。
一條龍經(jīng)理是一個非常形象的比喻，他能夠橫向端到端的打通整個組織。如果橫向的流程非常簡單，就是一條龍經(jīng)理一個人搞定；如果橫向的流程相對復(fù)雜，就意味著一條龍經(jīng)理要帶領(lǐng)一條龍團隊去解決問題。
這樣的一條龍經(jīng)理在流程中比比皆是，像剛才滴滴這樣的案例中，就是客服經(jīng)理。客服經(jīng)理能夠負責任解決問題，能帶領(lǐng)團隊解決問題，而不是不停地找領(lǐng)導(dǎo)。
客服端到端的流程只是其中流程的一條，還有很多。
比如產(chǎn)品開發(fā)的流程就需要產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)團隊，端到端的去完成整個流程過程；還有Marketing的流程需要市場經(jīng)理，1到N的流程需要方案經(jīng)理，銷售的LTC流程需要客戶經(jīng)理，交付流程需要交付經(jīng)理。
這些經(jīng)理其實都是之前的一線普通員工，但是他們由于具備了能力，具備了專業(yè)，他們獲得了授權(quán)。在流程中，他們是流程的總負責人，他們對流程成功負責，他們對打贏勝仗負責，他們對結(jié)果負責。
如果不向普通員工授權(quán)，就意味著我們表面是事業(yè)部，但是事業(yè)部的權(quán)利依然在總經(jīng)理那里。一家大公司的事業(yè)部總經(jīng)理，基本上當一個集團的董事長了，所以還是效率非常低下。大量的問題會停留在事業(yè)部的平臺那里，會嚴重影響一線對于客戶的反映。
更不要說沒有事業(yè)部的組織，就是一個大公司的平臺，動則各種事項都向大公司總部升級，效率也是非常之低。
2為什么需要灰度均衡的二元組織？
如果我們簡單的就把橫向組織作為所有組織的核心特點，看似非常客戶導(dǎo)向，但它缺了一個均衡性。這些人從哪兒培養(yǎng)？誰來建立流程？誰來驅(qū)動戰(zhàn)略？誰來保障價值觀文化的一致性？
這就需要部門。
很多今天的組織，尤其是互聯(lián)網(wǎng)組織，會很鄙視部門，他們認為只要團隊就能把工作搞定，實際上這是錯誤的。
部門將是長期存在的，因為部門作為一個平臺，它有一個非常重要的職能，就是培養(yǎng)人。流程型組織中的員工，在流程中一個一個工作，長期下來他們會有一種孤獨感。誰來培養(yǎng)他們呢？誰來建立機制呢？誰來幫助他們成長呢？這些問題實際上都考驗著組織的均衡性。
所以約翰科特大師提出，組織要做二元的組織結(jié)構(gòu)。所謂二元，實際上就是矩陣型組織，既有縱向部門去履行專業(yè)化人才培養(yǎng)的工作，又有橫向團隊、項目型組織和流程型組織，去保證我們面對客戶解決問題。
一個“靜”，體現(xiàn)在人才培養(yǎng)，可持續(xù)；
一個“動”，體現(xiàn)在對待外部環(huán)境變化，組織團隊是隨時建立，隨時解散，基礎(chǔ)還在部門那里。
這個基礎(chǔ)是非常重要的，因為有了這個基礎(chǔ)，員工就可以實現(xiàn)我們講的第三個矩陣型組織需求的重要特征，就是人才的復(fù)用。
3人才的復(fù)用
我曾經(jīng)給搜狐團隊做過一次溝通。搜狐的高層領(lǐng)導(dǎo)問我，說在搜狐，我們都是項目型組織，一個一個的項目，但存在一個問題：
在一個游戲開發(fā)的端到端過程中，游戲的早期策劃不需要很多人，但是在開發(fā)過程中需要用到很多人，到了運營環(huán)節(jié)又不需要很多人，也就是說兩頭人少、中間人多。但他們運作項目型組織的時候，全過程都保持了300多人的規(guī)模。很多游戲公司早期容易賺錢，所以就一直保留，而人才沒有得到復(fù)用。
一個項目組不能復(fù)用另外一個項目組的人員，因為項目經(jīng)理不放人。所以他問我，這樣的項目型組織應(yīng)該怎么辦。
我想這就是矩陣型組織相對項目型組織的優(yōu)勢。
因為矩陣型組織是一個人才復(fù)用的組織，任何一個員工都不屬于某一個唯一的項目組。員工在行政上是屬于部門的，他們被各個項目組調(diào)用，可以同時參加若干個項目組。我們用N來表達，他們可以參加N個項目組，做出更多的貢獻。
能不能實現(xiàn)人才復(fù)用？能不能激勵員工無邊界的參與工作？這是在今天人才昂貴的時代必須解決的問題。
?。ㄋ^無邊界，就是不要去限制他，說你只能參加一個項目組，你只能在一個部門里工作。讓他在無邊界的組織里去發(fā)揮價值。）
而矩陣型組織，很好的解決了這個問題。
綜上所述，矩陣型組織是相對事業(yè)部、相對項目型組織，更為均衡、更為灰度、更為高價值的。
03
什么是強矩陣？
——矩陣型組織的三種形態(tài)
矩陣型組織有三種內(nèi)在的形態(tài)：
一種叫做強矩陣，
一種叫做平衡型，
一種叫做弱矩陣。
弱矩陣是比職能型更為“不恥”的結(jié)構(gòu)，因為它是一個假矩陣。在弱矩陣的組織里，橫向一條龍經(jīng)理沒有任何權(quán)利，他只是一個協(xié)調(diào)員，真正的權(quán)利還在職能部門的領(lǐng)導(dǎo)那里。
我們要至少是平衡型矩陣，期望再高點就是強矩陣。
平衡型矩陣強調(diào)我們橫向的力量和縱向的力量基本均等，也就是一條龍經(jīng)理的權(quán)利和我們縱向職能部門經(jīng)理的權(quán)利基本相當，主要在他們的考核權(quán)、資源分配權(quán)這些方面。
我更欣賞的是強矩陣，就是客戶為中心多一些，縱向的資源少一些，一條龍經(jīng)理的權(quán)利大于職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。
04
如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒M織？
——流程變革與組織建設(shè)
我們一定要認識到，矩陣型組織并不是畫出來的，而是變革出來的，是生長出來的，是不斷的能力提升出來的。
但是在一個官本位的組織里面，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，顯然是對整個公司文化的一次綜合考驗。
華為在這個變革中，說要爬珠峰的北坡，連南坡都不爬——要用艱苦的變革過程，實現(xiàn)整個組織變革的成功。
1**項工作必須要做流程變革
矩陣型組織的背后是流程，我們要把過去的職能型流程變成端到端的、以客戶價值為中心的流程。要忘記部門，思考流程，回歸到它合理的狀態(tài)，面向客戶*自然的狀態(tài)，去快速的滿足客戶需求。
2流程變革后，精力要放在組織變革上
以下幾個工作來了。
1）關(guān)鍵人才的能力建設(shè)
關(guān)鍵人才包括我說的一條龍經(jīng)理，也包括一條龍團隊里面的這些關(guān)鍵人才，他們都來自職能部門。如果矩陣型組織不能運作成功，那***的責任都在職能部門，因為職能部門不培養(yǎng)人，擁兵自重，把老弱病殘送進了流程里，這些都是很常見的現(xiàn)象。
所以這就要求我們職能部門的管理者，從原來你自己做事變成你培養(yǎng)人來做事。當然我們要建立像任職資格、員工能力成長、干部資源池、關(guān)鍵人才資源池等等這樣的體系，來系統(tǒng)性的、規(guī)劃性的、全局性的培養(yǎng)關(guān)鍵人才，尤其是橫向人才的培養(yǎng)。
2）團隊建設(shè)
在矩陣型組織里，橫向的所有的工作都是項目運作，而不是走行政線。團隊的建設(shè)，包含了團隊的目標，團隊的責任，人和人之間的溝通，也包含了項目化的運作方式、團隊的決策機制等等，這些都是矩陣型組織運作的關(guān)鍵。
3）委員會的建設(shè)
橫向的組織向誰匯報呢？
在職能型組織里面，員工都是向他的直接上級匯報；
在矩陣型組織里，橫向組織的運作都是向委員會匯報的。
所以委員會的建設(shè)是一個非常重要的機制。委員會的背后意味著決策機制，意味著資源管理，意味著仲裁，意味著戰(zhàn)略方向把握等等。委員會要成為我們這些橫向組織背后的真正靠山，推動我們橫向流程對部門的打通。否則我們橫向的一條龍經(jīng)理就是孤兒。
4）考核和激勵管理
在矩陣型組織里要重新定義考核和激勵管理的方式。
因為縱向的組織強調(diào)部門，強調(diào)KPI，這些我們并不反對，但是這些已經(jīng)完全不夠了。橫向的組織更多強調(diào)的是對流程的考核、對項目績效的考核，要引入項目獎這樣的激勵機制，去配合部門考核，*終形成二元系統(tǒng)的考核和激勵管理方式。
以**程建設(shè)、關(guān)鍵人才能力建設(shè)、團隊建設(shè)、考核與激勵機制，是建設(shè)矩陣型組織的關(guān)鍵所在。
矩陣型組織今天面臨的挑戰(zhàn)，也在于從職能型組織轉(zhuǎn)向矩陣型組織的過程，組織能力跟不上、組織文化不適應(yīng)，管理者還不知道如何授權(quán)一線員工，甚至他們都沒有認識到授權(quán)一線員工的必要性。
很多組織在用阿米巴、項目型組織，甚至用干掉部門的方式去推動組織變革，這些都是左傾或者右傾，是完全錯誤的。
均衡、灰度的組織，才是能走向未來的組織。
矩陣型組織也是華為和**諸多公司在變革中的必然選擇，甚至今天中國人民解放軍的變革，也是一種矩陣型組織，也是縱向進行人才建設(shè)，橫向的戰(zhàn)區(qū)負責端到端。這些都是非常偉大的變革和嘗試。
有人說，矩陣型組織會不會遇到一些困難？比如員工的多頭領(lǐng)導(dǎo)問題。
是的，在矩陣型組織里面，員工將面對1+N的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：1是他的部門領(lǐng)導(dǎo)，行政線；N是他的項目線、產(chǎn)品線、橫向線。
但這也是非常合理的。因為原來在直線管理下面，員工是被控制的，但是在1+N的環(huán)境下面，員工將更多的面對客戶要求。
*后強調(diào)一下，矩陣型組織也在不斷的探索中，我們今天能看到很多種組織，有網(wǎng)絡(luò)型的，各種形態(tài)。但是不管怎么樣，矩陣型組織在過去的幾十年，都是面對復(fù)雜環(huán)境采用的復(fù)雜組織管理方式，需要強大的變革能力才能*終實現(xiàn)，但是它也是某種意義上*均衡和*有效的。
互動問答
1、一條龍經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理是什么關(guān)系？
一條龍經(jīng)理是各種流程型組織端到端負責人的一種代號，產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品開發(fā)流程的一條龍經(jīng)理，客戶經(jīng)理就是銷售流程的一條龍經(jīng)理，所以產(chǎn)品經(jīng)理是一種特定叫法，一條龍經(jīng)理是一種通用叫法。
2、一條龍經(jīng)理可以是各個職能部門里的人，*終的項目管理歸口是對應(yīng)的職能部門還是其它？
很多公司有專業(yè)的項目管理部門，也就是多項目管理的部門。但這些項目管理部門都是委員會的秘書機構(gòu)，他們并不負責決策，只是負責項目的多項目管理，真正的決策還是在委員會那里的。項目組是跟委員會直接匯報，項目管理部門是項目組的服務(wù)部門，要服務(wù)好項目組。
3、一人面對多個項目，時間與進度的協(xié)調(diào)如何有效保證？
一個人面對多項目的時候，*主要的就是他的WBS——項目任務(wù)分解和他本人的時間管理的分解，這個并不是一個難題。比如說一個員工一周五個工作日，每個工作日有2-3個時間段，他面對多任務(wù)，周一2個時間段負責什么項目，周二負責什么項目；周一上午負責什么項目，周一下午負責什么項目。通過計劃管理就可以把這些任務(wù)分配出去了。
4、管理項目的是在哪個部門？還是各個部門都有項目？
首先說項目的分類，項目的分類有三種，一般是產(chǎn)品創(chuàng)新類項目、營銷類項目和管理類項目。所以往往在組織里，有專門進行產(chǎn)品管理的項目管理部門，有營銷管理的部門，有其它的綜合管理的部門，他們都在負責項目的專業(yè)化管理。
但是我們要強調(diào)，這些都是多項目管理的概念，真正的項目負責人都是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理向委員會匯報。
5、操作層面，變革中矩陣型組織架構(gòu)調(diào)如何實施？
操作層面，首先要去做流程變革，保留縱向的組織，建立橫向的流程，然后建立團隊，然后把我們的員工從縱向的部門里抽出來，進入橫向的組織。
保留部門，變革的過程是個持續(xù)的過程，慢慢的矩陣型組織就從弱矩陣、平衡型走向了強矩陣。
6、委員會一般都是什么人組成？
委員會一般都是由中***的干部、**構(gòu)成的，他們*重要的三項職能，都是通用的。
**個是決策，第二個是把握方向，第三個是資源提供。委員會的人員構(gòu)成不用多，都是高手。
7、每一個流程都需要委員會嗎？
不是的。只有一些核心的端到端流程，像產(chǎn)品開發(fā)背后有產(chǎn)品委員會，營銷有營銷委員會，很多日常的流程都不需要委員會，委員會是一種特別的決策機制。
8、三支柱算不算一種典型的矩陣型組織？
三支柱只是流程型組織的一個局部而已，在我眼里只是一個特例，是人力資源工作從職能型向流程型轉(zhuǎn)變的一個特例。我還是希望你去學(xué)習(xí)一下麥克哈默大師流程型組織的思想，它的真正的原理，這個原理適應(yīng)于研發(fā)營銷、服務(wù)生產(chǎn)、人力資源、IT各個方面，包括財務(wù)都是，華為是IFS，它本質(zhì)也是一種流程型組織。
9、流程如何推動組織變革？
首先需要真心誠意的推動以客戶為中心的流程型組織變革。這個是一個系統(tǒng)，我在9月17號、18號兩天，會有兩天的《以客戶為中心的流程型組織變革》的公開課，會比較系統(tǒng)的來講流程和組織如何變革的一個詳細過程。這里做個小廣告，謝謝大家。
10、如何區(qū)分職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)利？
這要做相關(guān)責任的梳理。我們要一項一項的去梳理，在項目中圍繞著項目的資源，項目的任務(wù)，項目的人員考核激勵這些方面的權(quán)利。但我強調(diào)一下，在強矩陣型組織里面，橫向的權(quán)利遠遠大于縱向。比如說項目的預(yù)算就給項目組了，項目的人員的考核70%都給項目組了。這是一條一條梳理出來的。
11、1+N怎么管理？
1永遠是面向員工成長培養(yǎng)和發(fā)展；N面向項目，它是不確定性的，是動態(tài)的。
所以員工在大量的日常工作中，其實都是面向N的。如果具體一個場景的話，比如一個員工周一上午在1那里匯報工作，中午結(jié)束之后，他就到N那里去了；周一下午有一個N，周二有一個N，他平時都在項目組里工作，在項目組里有辦公室?，F(xiàn)在是信息化的時代，這些問題都已經(jīng)不是問題了，員工可以同時面向多個業(yè)務(wù)環(huán)境來溝通，也包括匯報。
12、項目管理和績效考核機制沒有跟上的情況下，如何發(fā)揮流程管理的價值?
項目管理是流程型組織中的一個特例。流程型組織并不一定都是項目管理，流程型組織很多面向客戶端到端，比如說一個訂單履行，它就不需要項目管理。
任總（任正非）前一段時間講過，項目型的組織成本是很高的，不要什么事情都去搞項目管理，重要的事情、復(fù)雜的事情才搞項目管理。他把項目管理的本質(zhì)說透了。
項目管理是面對一些特殊的、時效性的、目標漸漸明晰的工作的工作方式；流程型組織是面對所有工作的工作方式。
流程型組織在變革中也不是靠考核來拉動的，而是靠績效管理。我們要通過橫向的績效管理和縱向的人才培養(yǎng)、能力建設(shè)形成轉(zhuǎn)型，而不是考核，所以這個過程中一定要強調(diào)轉(zhuǎn)型、激勵、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀這些作為重點，這是流程管理的核心。
