去年的影像市場對廠商們而言，無疑是一個分水嶺：全球數(shù)碼相機的銷售量首次超過了傳統(tǒng)相機。這意味著，一個數(shù)碼影像的時代已經(jīng)來臨。與此同時，一場全球性的影像產(chǎn)業(yè)大重組也展開了，幾乎所有國際影像巨頭也由此展開一場企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革。
首先是全球影像領(lǐng)域的頭號廠商柯達做出兩項重要的戰(zhàn)略決定：在歐美等數(shù)碼影像發(fā)展較快的地區(qū)停止銷售傳統(tǒng)相機，并全力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)；在中國收購了惟一一家國產(chǎn)影像企業(yè)樂凱20%的股份?？逻_也一舉在中國擁有9000家彩擴收件店，這是中國目前僅次于郵局的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，同時也將一直以來其極力打壓的“夙敵”富士徹底壓在身下。
幾乎與此同時，另一項決定整個影像市場格局的重組行動也浮出水面——在經(jīng)過了較長時間業(yè)務(wù)層面的深度合作后，柯尼卡和美能達兩家在各自領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)的影像企業(yè)正式宣布合并起來，組成了一家全新的企業(yè)——柯尼卡美能達。這一合并使這兩家都只有數(shù)百億日元的中型公司一舉成為一家大型企業(yè)，據(jù)悉，根據(jù)兩家公司的合并計劃，到2005年度新公司的銷售額可望達到1兆3000億日元。
6月18日，在經(jīng)歷了一年多的整合和摸索后，柯尼卡美能達在北京首次發(fā)布了其在中國影像市場的整體戰(zhàn)略，包括全力打造第四代影像店——“造相館”新概念，同時，柯尼卡美能達還發(fā)布了與之相關(guān)的全新數(shù)碼沖印設(shè)備，并計劃斥巨資開通一個功能巨大的網(wǎng)站。
“造相館”挑戰(zhàn)“便利店”模式
柯達的總體戰(zhàn)略顯然都是受到“以規(guī)模取勝”這個策略驅(qū)動的，這的確能夠為消費者提供很大便利，同時其無處不在的店面標(biāo)識也扮演著得天獨厚的廣告效應(yīng)，但是，有兩個問題影響著柯達這種模式的前景，一是它能帶給投資者的回報，二是是不是所有的消費者都喜歡這種‘便利’。投資者的回報，又取決于投入成本和市場的整體規(guī)模；但目前中國仍然是傳統(tǒng)影像占主導(dǎo)地位的市場，就連柯達自己在歐美停止傳統(tǒng)相機銷售時，也將中國排除在外，大量的沖印店使得粥多僧少，據(jù)說在一些地方?jīng)_印的價格已經(jīng)從最高峰時的幾塊降到了0.8元，而投資一家柯達沖印店，少則數(shù)十萬元。因此，從單個沖印店來說，經(jīng)營并不輕松，已經(jīng)有一些投資者開始抱怨生意難做，而有少數(shù)甚至轉(zhuǎn)投其他更加有利可圖的市場和行業(yè)?？磥?，柯達要想在數(shù)碼時代重溫在傳統(tǒng)時代的勢力，則必須直接面對這樣一個問題。
作為一個后來的挑戰(zhàn)者，柯尼卡美能達影像株式會社北京事務(wù)所所長裴元虎這樣解釋柯達與柯尼卡美能達的差異：“柯達實力雄厚，它的目標(biāo)是做規(guī)模，而柯尼卡美能達在中國的目標(biāo)只是那應(yīng)該屬于自己的市場份額?！? 他希望柯尼卡美能達一家店的銷售額能做到相當(dāng)于其他品牌店兩家或更多的銷售。
在他看來，要在數(shù)碼時代取勝，就必須抓住兩點：一是必須幫助投資者實現(xiàn)投資回報，二是滿足消費者更多的影像需求，這種需求不僅僅要求提供簡單的沖印服務(wù)，它還要求提供一個類似于星巴克的空間和相應(yīng)的服務(wù)。為此，柯尼卡美能達提出了一個“造相館”的概念。
“這種店不同于以往我們所認識的沖印店，它顛覆了目前沖印店以沖印業(yè)務(wù)為主業(yè)的商業(yè)模式，更強調(diào)給用戶帶來的體驗和對影像再創(chuàng)造的過程。一個柯尼卡美能達沖印店就是一個‘造相館’”。裴元虎說的這種“造相館”將包括三個元素：一是DIY-PHOTO，每個人可以根據(jù)自己的喜好選擇自己需要的拍攝模式，這些模式由柯尼卡美能達開發(fā)的一套定制軟件所提供；二是數(shù)碼影樓，在數(shù)碼影樓中，拍一套更加個性化、更有生活氣息的婚紗照也許只要一百來元，且?guī)缀跏橇⒌瓤扇?；三是影吧，它為那些?shù)碼愛好者、影像發(fā)燒友提供了一個單獨的制作空間。
數(shù)碼影像之爭大幕開啟
在投資門檻方面，針對柯達的“創(chuàng)業(yè)寶”計劃，柯尼卡美能達也推出了自己更有誘惑力的賣方貸款計劃：當(dāng)開一個柯達沖印店的首期付款為54萬元時，柯尼卡美能達已只需30萬元。 “只有投資者真正賺到了錢，柯尼卡美能達也才能跟著發(fā)展?？履峥滥苓_同加盟店的合作必須建立在雙贏的基礎(chǔ)上?！迸嵩⑹冀K這樣堅持。
這種兼顧投資者和消費者價值需要的模式，盡管要見效還需要待以時日，但它無疑代表了一種影像大戰(zhàn)的新趨勢。對柯尼卡美能達而言，也許這正是目前柯達樂凱在規(guī)模上占據(jù)絕對優(yōu)勢的情況下的最合適的選擇。
目前的情況是，柯達在規(guī)模、品牌和營銷能力方面擁有無人取代的優(yōu)勢，但它的技術(shù)卻不及柯尼卡美能達，也不及它的夙敵富士，另外，柯達還有另外兩個不確定因素，一是在快速的擴張后如果它不能為每家店提供足夠的業(yè)務(wù)，后果會不堪設(shè)想，二是由于柯達在并購樂凱后已經(jīng)占到了中國影像沖印市場的70%份額，據(jù)說目前有關(guān)部門已經(jīng)建議加快反壟斷法的推出。
作為挑戰(zhàn)者，柯尼卡美能達也面臨著一些挑戰(zhàn)，比如它到目前為止似乎還沒有拿出一個適合中國市場的中長期戰(zhàn)略，兩家公司和影像業(yè)務(wù)的整合力度和進展程度，都影響到其未來。另外，柯尼卡美能達的造相館模式?jīng)Q定了它對每家店的收益的看重遠超過了規(guī)模的擴張，因此，如果柯達樂凱自己不出問題，它在規(guī)模上幾乎不可能與前者同日而語，而新的商業(yè)模式要求柯尼卡美能達能不斷為消費者和投資者創(chuàng)造出新的價值，這使其必須盡快形成一種注重創(chuàng)新的文化。
但無論將來會發(fā)展成什么狀況，至少現(xiàn)在，柯尼卡美能達的策略已經(jīng)越來越明確，那就是要在柯達樂凱的便利店空當(dāng)中細分出一塊屬于影像愛好者和投資者的天堂，繼而在2005年將其在影像市場的份額從目前的20%提高到30%。
