“拿下”迪亞天天，蘇寧小店年內(nèi)新增1500家的“指標(biāo)”一夜間突進(jìn)了三分之一。
4月3日晚間，迪亞天天發(fā)布公告稱，就出售迪亞中國100%股權(quán)事項，公司已與蘇寧簽訂了有約束力的購買與出售協(xié)議。
在獲得政府部門的審批并完成收購之后，蘇寧將輸出供應(yīng)鏈和O2O能力，整合迪亞天天。“如果蘇寧沒有線上能力，是不會收（迪亞天天）的。”蘇寧零售集團(tuán)蘇寧小店公司總裁鮑俊偉告訴《商業(yè)觀察家》。
/01/迪亞天天終于“賣”了
西班牙折扣超市迪亞天天終于要結(jié)束“中國之旅”。
實際上，去年就有西媒消息稱，迪亞天天要撤出中國***還有門店運營的上海市場，并開始考慮在中國業(yè)務(wù)的替代戰(zhàn)略。2013年，迪亞天天因巨額虧損，開始被迫關(guān)閉在北京的160家門店并撤銷分公司。
1979年，西班牙馬德里開出***家迪亞天天門店。憑借占比70-80%的低價、性價比高的自有品牌商品，迪亞天天曾榮列**第三大折扣店。截至2016年，迪亞在**共擁有7799家門店。
但在中國，2003年入華以來，整個迪亞天天中國業(yè)務(wù)幾經(jīng)調(diào)整均未達(dá)預(yù)期、虧損巨大。
迪亞天天在歐洲市場有超過50%的營收來自自有品牌商品，某些地區(qū)甚至高達(dá)80%多。在中國，自有品牌商品卻僅貢獻(xiàn)了約10%不到，自有品牌商品品項***于手巾、紙巾等技術(shù)含量比較低的日用類產(chǎn)品，未跟上中國市場的消費升級。其折扣品類常年停留在少數(shù)果品、蔬菜品項，一線日化、食品等暢銷品牌品類價格沒有體現(xiàn)折扣店優(yōu)勢。
按數(shù)據(jù)，迪亞集團(tuán)在中國設(shè)有兩個分公司，一是上海迪亞零售有限公司，負(fù)責(zé)迪亞零售業(yè)務(wù)，一個是迪亞天天管理咨詢服務(wù)公司。還是2016年12月31日的數(shù)據(jù)，前者財政赤字達(dá)到4310萬歐元（約合3.2億元人民幣），后者的財政赤字也有232萬歐元（約合1741萬元人民幣）。
《商業(yè)觀察家》查詢迪亞天天中國官網(wǎng)看到，迪亞集團(tuán)目前在華門店數(shù)379家，擁有230萬會員。
迪亞天天的問題在于大部分門店為加盟店。當(dāng)年為快速擴(kuò)張，加盟門檻較低、體系松散，門店管理難以標(biāo)準(zhǔn)化推行。2003年進(jìn)入中國，十多年后大部分門店物業(yè)或也面臨租約到期。同時，迪亞天天人事成本和采購成本高居不下。
這也是早在2012年，迪亞天天就尋求“變賣”而不得的主要原因。當(dāng)時，北京的京客隆超市和物美超市，都曾傳出有意“接手”，將之改造成便利店或社區(qū)超市，但在盡調(diào)、評估后，都轉(zhuǎn)而放棄。
相比北京市場，迪亞天天一度在上海保持著良好的市場份額和盈利模式。379家門店的數(shù)量，意味著迪亞天天在上海主城區(qū)、尤其是圍繞社區(qū)形成了一定的密度覆蓋。蘇寧易購零售集團(tuán)副總裁卞農(nóng)稱，這是蘇寧看上迪亞天天的首要原因。
“迪亞天天有超過300家門店于上海主城區(qū)，且基本均處于社區(qū)商圈，與蘇寧小店的社區(qū)定位一致。”
“迪亞天天的問題是十年如一日，進(jìn)入中國就未曾有改變。而如果蘇寧沒有線上能力，我們也不會收（迪亞天天）。”鮑俊偉告訴《商業(yè)觀察家》，收購迪亞天天后，蘇寧將會向迪亞天天輸出其供應(yīng)鏈和O2O模式，對迪亞天天進(jìn)行多方面的賦能與升級，整改、提升成智慧零售版的蘇寧小店。
蘇寧方面提供的新聞通稿表述，蘇寧與迪亞國際還擬商討開展在進(jìn)出口商品與供應(yīng)鏈方面的戰(zhàn)略合作，資源互補(bǔ)，利用迪亞國際的海外供應(yīng)鏈資源和蘇寧在中國市場的渠道優(yōu)勢。蘇寧可以為迪亞國際的供應(yīng)商在中國提供分銷渠道及定制服務(wù)，迪亞國際為蘇寧引進(jìn)歐洲的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并將為中國優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品拓展國際市場提供服務(wù)。
/02/蘇寧小店的“流量生意”
“拿下”迪亞天天，蘇寧為的是“線下大開發(fā)戰(zhàn)略”的先鋒兵——蘇寧小店。
“迪亞天天門店網(wǎng)絡(luò)具備稀缺性，一次性獲取可大幅減少蘇寧的時間成本和資源投入。另一方面，迪亞中國有相對成熟的運營體系，也將助力蘇寧小店快速切入上海市場。”卞農(nóng)稱，借迪亞天天300多家網(wǎng)點，蘇寧小店能快速推廣到上海各個社區(qū)。
線**量成本越來越高，線下門店重新凸顯低成本獲取用戶的價值?；谝?ldquo;流量生意”，蘇寧在去年底宣布重啟“線下大開發(fā)戰(zhàn)略”，規(guī)劃3年內(nèi)要開設(shè)5000家互聯(lián)網(wǎng)店。
實體門店聚合流量，小店當(dāng)然能跑得***快。由此，在蘇寧的大開發(fā)戰(zhàn)略中，“打頭”的就是蘇寧小店。蘇寧小店被提至集團(tuán)戰(zhàn)略層面——明確作為“***公里”智慧零售終端觸點。
2018年內(nèi)，蘇寧小店領(lǐng)到了1500家的“硬指標(biāo)”。同時，蘇寧集團(tuán)還對蘇寧小店的具體銷售都下了考核硬指標(biāo)：蘇寧小店要做到線上線下訂單1：1，即是傳統(tǒng)門店的雙倍坪效。小店要跟蘇寧易購打通，1公里內(nèi)用戶由小店提供服務(wù)，1公里外用戶由蘇寧易購提供服務(wù)。
去年底，“大開發(fā)”戰(zhàn)略提出后，蘇寧迅速匹配了組織架構(gòu)的調(diào)整升級，包括蘇寧小店負(fù)責(zé)人亦做了重新安排。
相比傳統(tǒng)便利店主打快消品，蘇寧小店設(shè)計成“社區(qū)＋快消＋生鮮＋App快配服務(wù)”的線上線下一體化、店倉合一的模式，融合了便利店、生鮮超市、社區(qū)服務(wù)中心、宅配倉庫多種功能。后兩者分別是指小店會搭載家電維修、家電清洗、家政、快遞代收等便民社區(qū)服務(wù)，同時搭載線上，提供1公里范圍內(nèi)***快半小時的快配服務(wù)。
按照鮑俊偉的介紹，蘇寧小店目前規(guī)劃了三種店型：
1）面向家庭生活用戶、以生鮮蔬果為主的社區(qū)店。面積80平米－250平米，生鮮占比20-30%，打造全社區(qū)參與的概念。
2）面向辦公室白領(lǐng)、以熱食速食為主的輕餐飲CBD店。面向有一定消費能力中產(chǎn)用戶的高品質(zhì)餐飲需求。
3）針對醫(yī)院、地鐵等不同大客流場景配置各類商品的大客流店。
相對傳統(tǒng)便利店、社區(qū)生鮮店都是區(qū)域拓展，蘇寧小店是甫一登場，即全國撒網(wǎng)，對選址、對供應(yīng)鏈搭建都是考驗。當(dāng)然，蘇寧易購線上供應(yīng)鏈提供了支撐，眼下更棘手的還是物業(yè)。線下小店選址并不如大店來得輕松，具體開發(fā)有蘇寧自有物業(yè)（蘇寧廣場和蘇寧置業(yè)）給小店做保障，同時蘇寧投資了恒大、萬達(dá)，與碧桂園、融創(chuàng)等地產(chǎn)商亦達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴。
來自蘇寧方面的數(shù)據(jù)，截至3月初，蘇寧小店開出89家店。3月31日，133家蘇寧小店在43座城市開業(yè)。
不過，“開店是便利店中***容易的事情。便利店其實是一種文化，是需要積淀的。產(chǎn)品研發(fā)、營運管理、供應(yīng)鏈建設(shè)，都是需要時間打磨的。”羅森中國副總裁張晟告訴《商業(yè)觀察家》說。
3月21日，蘇寧易購大快消事業(yè)群的**亮相會上，履新蘇寧易購“大快消”板塊的掌舵者、蘇寧零售集團(tuán)副總裁卞農(nóng)曾定調(diào)：蘇寧小店要成為***的O2O社區(qū)小店。
這一略顯激進(jìn)的目標(biāo)，或許收購一個迪亞天天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。蘇寧稱，迪亞天天僅僅是開始。
