所有企業(yè)都在為自己的消費者服務，可是新時代的消費者已經(jīng)有了非常明顯的變化，對產(chǎn)品和服務的要求非常不同。
網(wǎng)易七魚總經(jīng)理阮良認為去滿足消費者不斷升級的體驗感訴求是*關鍵的核心。需要從產(chǎn)品角度，認真進行服務體驗和場景的重構，才能真正帶來消費者的青睞。
筆記君邀您，先思考：
如何才能做好企業(yè)服務？
消費者*渴求的體驗感是什么？
在互聯(lián)網(wǎng)紅海，企業(yè)究竟應該如何破局？
一、什么是消費者*渴求的體驗感？
我們在做企業(yè)服務的時候一直在思考一個問題：
如何才能夠做好企業(yè)服務？
歸根結底，*重要的還是要回到一個中心，就是消費者。因為所有的企業(yè)都是在為自己的消費者所服務。
只有洞察了消費者才能洞察整個市場、洞察整個企業(yè)服務應該如何做才****，*能賦能。
新時代消費者已經(jīng)有了非常明顯的變化。
從中國移動網(wǎng)民結構的總體來看，三四線城市的消費者比例逐步增高，年輕消費者的比例也在緩慢提升。
面對他們，我們會發(fā)現(xiàn)這些消費者對產(chǎn)品和服務的要求是非常不同的。
就如同十九大報告里面所說，現(xiàn)在人們的主要矛盾變成了追求美好生活。
現(xiàn)在的消費者不僅需要好的產(chǎn)品，更需要貼心的關懷和優(yōu)質的體驗。
何為優(yōu)質的體驗？
我歸納為三點：個性化、碎片化、有溫度。
他需要針對他個人訴求的個性化服務，隨時隨時應對他的時間和空間服務。
這種服務不僅需要有溫度，甚至需要有顏色。
而在目前激烈的市場競爭中，幾乎所有消費者對于品牌忠誠度都不會特別高了。他隨時可以選擇切換到另一個產(chǎn)品或者另一個服務商。
如何留住他？這就注定了服務和體驗變得越來越重要。
縱觀整個企業(yè)市場，可以用紅海廝殺，血流漂櫓來形容。
市場增速放緩，激烈的價格競爭加劇，流量獲取成本激增。
拿乘用車市場舉例，汽車市場的每年增速從2010年到2017年同步增長率日趨下降。而今年的中國車市在震蕩中上行。
在總體銷量增速放緩的當下，圍繞“存量市場”的爭奪卻愈發(fā)激烈。已經(jīng)從增量市場競爭逐步過渡到存量市場競爭的這一過程當中。
再用手機舉例。
過去5年里，**智能手機市場總銷量同比增幅從61.3%降到了2%。從“巨幅增量市場”進入“微漲幅”的存量市場。
優(yōu)勢劣汰的殘酷競爭將進一步升級。
事實上不論傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在爭奪存量市場。
在這個消費升級、五官體驗訴求越來越嚴苛的當下。企業(yè)如何獲得存量市場中新消費者的青睞，如何能夠獲得他們的轉換和復購變得至關重要。
那么我們該如何了解用戶，鞏固用戶關系來提升競爭力？
我認為，一個企業(yè)的價值等同于他的客戶生命周期價值。
在SaaS領域有個知名的公式：
SaaS業(yè)務健康程度=客戶生命周期價值/獲客成本比率。
這個公式適用于所有行業(yè)。
一個企業(yè)只有使客戶生命周期盡可能拉長，貢獻更多，才能在當前的經(jīng)濟環(huán)境下獲得良好的競爭力。
用戶生命周期的前身源自于傳統(tǒng)營銷學里面的客戶生命周期一說。
客戶生命周期：指用戶在使用了企業(yè)的產(chǎn)品后，經(jīng)歷了由獲取、成長、成熟、衰退、流失這5個周期。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶增長趨近飽和，獲客成本越來越高。
留住一個老用戶的成本遠比獲取一個新用戶的成本低，這使用戶的留存就顯得至關重要。
對于一個用戶生命周期來說首先是找到潛在人群，然后變成自己的可能用戶，再轉化為付費用戶。付費用戶隨著使用體驗提升慢慢變成體驗用戶。隨著生命周期流轉，一個用戶可能成為衰退客戶。
然后企業(yè)推出新的產(chǎn)品來激活這個客戶，又成為一個成熟客戶。
這里就需要引入“服務破界”的概念。
原來對服務的定義可能僅僅存在于已經(jīng)成為用戶之后進行售后服務。
事實上新的業(yè)態(tài)下服務無處不在，在每個環(huán)節(jié)都應該用服務獲得你的競爭力。無論在對新用戶的觸達過程中，還是說將新用戶變成付費用戶的轉化過程中。
產(chǎn)品都是服務的體現(xiàn)，營銷和運營手段都是服務的體現(xiàn)。
企業(yè)的一個競爭閉環(huán)的每個環(huán)節(jié)之中都存在著服務。所以服務是迫切的，是不受限于時間、空間和場景的。
現(xiàn)在，服務是對所有的消費者方面的所有體驗的集合。
二、數(shù)據(jù)+智能：提升企業(yè)和客戶關系的技術內(nèi)核
如何幫助企業(yè)解決這個服務的迫切，來提升經(jīng)營環(huán)節(jié)中的效率？
要靠技術洞見。
建議大家看一下《重新定義公司》這本書。它有一句話：“所謂的技術洞見是用創(chuàng)新方式應用科技和設計，以達到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。”
Google在這本書提到所有獲得成功的產(chǎn)品全部擁有背后的技術洞見。而映射到網(wǎng)易七魚的洞見就是數(shù)據(jù)和智能。
通過數(shù)據(jù)和智能打造智能感，提升企業(yè)和客戶關系的技術內(nèi)核。
從時間維度，通過我們可以讓客戶***時間得到服務響應。
從空間維度，我們希望客戶能夠全方位360°在多種渠道上接觸用戶。
從場景維度，這種服務的迫切性也會從售后延伸到售前，以及再往前觸達到營銷側。
在每個環(huán)節(jié)將通過智能化和數(shù)據(jù)來提升運營效果，從而讓企業(yè)能夠提供更好的服務體驗給到消費者，提升品牌忠誠度和粘合度。
三、2018年，人工智能邁入深水區(qū)
人工智能不是***次成為熱門，已經(jīng)經(jīng)歷過三次興起，兩次跌落谷底。
歷史上的熱度始終未能擺脫遇冷、無果而終的結局。而其失敗之根本在于未能落地，實現(xiàn)大規(guī)模商用。
而如今人工智能進入到2018年已經(jīng)緩慢進入深水區(qū)。
人工智能作為“生產(chǎn)力”，終究要轉化為商業(yè)價值。
對于大多數(shù)AI企業(yè)而言，未來如果在商業(yè)化落地方面無法取得實質性突破，便將面臨嚴峻的發(fā)展困境。
智能化一定是需要落地才能夠真正產(chǎn)生價值。除了通用能力上的提升之外，更重要的是要深度結合場景。
以汽車行業(yè)舉例，汽車領域的智能化是從輔助駕駛進化到自動駕駛，*后才到無人駕駛的。不可能跳過中間環(huán)節(jié)直接提升到無人駕駛。
對于智能服務也是這樣，從*早的可能是應答機器人，主要以問題中心來解決訪客的需求。
但是深入業(yè)務以后，進化成以用戶為中心，用大數(shù)據(jù)和算法去解決用戶的問題，更好地去協(xié)同人的工作，才能夠更好的提升智能化體驗。
直到*終目標發(fā)展出真正的“強”人工智能，達到無人駕駛般的服務體驗效果。
讓消費者感受不到這到底背后是機器人還是真正的服務人員。
四、智能感 ≠ 智能化，貼合場景解決問題
這里有一個詞想跟大家分享一下，就是幾乎全行業(yè)都在強調的智能化。
但今天我想用另外一個詞重新詮釋智能化。我認為用智能感代替智能化這個詞會更加恰當。
其實我們的消費者不關心產(chǎn)品或者體驗的后面技術有多智能。他需要的是一種智能的感覺，這個感覺才是真正擊中消費者內(nèi)心的利器。
以前我們說機器人語音理解能力有多高，智能化程度有多高。這都是以產(chǎn)品的身份考慮問題，或者以企業(yè)的角度去考慮問題。
我們并沒有站在消費者的立場上去考慮問題。
這其實是不對的。
微信的張小龍曾經(jīng)提到微信之所以成功*重要的一點是因為他站在了消費者用戶的立場上，而不是說一定要關注某個KPI。
KPI的達成只是一個環(huán)節(jié)，*終目的是追求用戶體驗，給人類創(chuàng)造美好生活。
所以企業(yè)給消費者打造有智能感的服務，是希望讓消費者感覺到有溫度的、貼心的服務，而不是標榜產(chǎn)品的智能化。
在不同的場景、行業(yè)、流程中都通過提升智能感來給消費者提供更好的消費體驗。
比如在消費者要解決他的問題的時候，不需要他跳轉另外的頁面，可以通過企業(yè)和用戶進行深度綁定提供一觸即達的服務。
用戶在一個頁面上解決所有問題就可以了。
有可能在未來哪天我們機器人解決率并不一定很高。但是給消費者帶來智能感的體驗會更好，這也是我們一直所追求的。
以網(wǎng)易考拉電商舉例，一個在電商平臺上購物的消費者碰到的場景很多。比如說售后可能關注物流，也可能取消訂單，售前咨詢尺碼等等。
電商細分場景都是可以通過搭建知識庫或者搭建語義理解能力進行優(yōu)化。
然后再在每個細分場景中往下探尋，往深處探尋消費者深層次的需求，探尋語義理解的深度。
這是真正打造智能感的途徑。這樣才能讓消費者感受到“哇哦，很棒啊”這種的服務體驗。
智能化在各個服務環(huán)節(jié)都能夠給企業(yè)賦能。
在前期消費者觸達的時候會給他提供智能機器人，提供智能語音和用戶畫像。在進入人工服務環(huán)節(jié)的時候，會幫助服務人員提供人機互助。
而且對服務人員進行數(shù)據(jù)建模和數(shù)據(jù)畫像，將更合適的服務人員分配到更合適的消費者。在價值輸出的時候我們會提供輿情監(jiān)測等產(chǎn)品。
各個環(huán)節(jié)都在智能感上以我們產(chǎn)品功能，以我們對企業(yè)、對消費者的洞察來提供更好的服務。
這里提一個“增長黑客”的概念。
其中AARRR模型分別代表了“獲取、提升活躍度、提升留存、獲取收入、自傳播”用戶生命周期五個階段。
而在當前的流量獲取越來越困難的情況，流量存在大量被浪費的情況下，獲客進來后，留存沒做好或者激活沒做好，會造成了大量的成本的損失。
很多時候，企業(yè)負責人看到了這一點，但是堵不住這個漏洞。
為什么呢？因為每個部門都有自己的特點。
比如市場部負責拉新，運營部門負責留存，在具體操作時候存在割裂的情況。很多時候看到了漏洞或者浪費，但是動不了，因為流程上是割裂的。
其實對于網(wǎng)易七魚來說是希望幫助企業(yè)在客戶各個環(huán)節(jié)都去賦能，通過服務去解決營銷*后一公里的問題。
試用互聯(lián)網(wǎng)金融或電商來舉例。
有個知名的“黃金八秒”原則，即消費者接觸售前售后的人員的前八秒鐘非常重要。
在這八秒鐘中獲取消費者注意，才可能提升他的轉化率。
所以我們必須提供一系列的關鍵環(huán)節(jié)營銷，主動去對話觸達，提升客戶轉化率。而不只是在*后售后服務環(huán)節(jié)賦能給企業(yè)。
之后智能感服務將浸潤在增長的每個環(huán)節(jié)，這也是網(wǎng)易七魚的方法論和使命。
傳統(tǒng)的客戶關系管理軟件大部分是以營銷人員為中心，從營銷團隊的管理效果為導向，以自動化為驅動力。
但正如之前提到現(xiàn)在提供的服務一定是以用戶為中心的。必須真正去洞察消費者，把用戶價值*大化作為目標。
以大數(shù)據(jù)和智能化能力來提供營銷服務一體化解決方案。
傳統(tǒng)的服務可能是被動的，以解決率，滿意度為服務目的。但消費者的體驗不僅在功能層面，而是包含了視覺、聽覺、觸覺、情緒一系列綜合體驗。
響應度、滿意度解決以后更高的要求是解決服務部門貢獻度的問題。
需要將企業(yè)價值*大化的同時讓消費者體驗度也達到*大化，重新去引爆體驗，讓智能去連接用戶。
