葉鶯
她幾乎單槍匹馬開創(chuàng)了柯達在中國市場的新局面，她使政府公關(guān)變成了一門藝術(shù)中國感光行業(yè)的重塑者葉鶯柯達全球副總裁
GE：作為一家跨國公司，柯達如何看待全球化與本地化？
葉鶯：打個比方，全球化與本地化就像先將一塊泥分成兩半，一個是本地化，一個是全球化，打碎了又和在一起，然后再做兩個人，這個人中有你，這個人中有我。我不認為本地化或者全球化有什么不同，本地化是全球化的一部分，全球化是訴求，本地化做不好是無法做好全球化的?？逻_進入中國的理念——技術(shù)、操作標準，以及整個的管理是全球統(tǒng)一的標準。
最初進入中國時，我們在汕頭工廠挑選非常有潛力的年輕人叫陳何強，先是培訓(xùn)英語，他本來只是能說HELLO的，后來我們把他派到澳大利亞培訓(xùn)一年半，夫人、女兒是跟他去的。當(dāng)時，我們的小股東有意見了，認為成本太高。但是中國給柯達最重要的資源就是曾經(jīng)在中國感光行業(yè)打拼多年的人，而柯達也要提升中國本地化的水平，所以我們堅持對他進行培訓(xùn)。陳何強回國后從汕頭工廠做起，代替了一個有30年工作經(jīng)驗的外國人，陳現(xiàn)在美國工作。
GE：很多跨國公司抱怨他們的合資伙伴。在進入中國的6年間，柯達與合作伙伴發(fā)生沖突會如何解決？
葉鶯：在柯達沒有貌合神離的合資，在全球一體化的浪潮中這種合資是沒法存在的，柯達對于合資廠非常有信心，這也是我們千方百計與樂凱合作的原因。合資公司都講文化沖突，但我認為文化沒有優(yōu)劣只有差異，接受理解然后尊重，這是全球化與本地化的基礎(chǔ)。
GE：柯達承諾提升中國感光行業(yè)的水平，柯達在這方面做了哪些努力？
葉鶯：因為我們當(dāng)時的承諾就是全面提高感光行業(yè)的技術(shù)水平，這是我們的基礎(chǔ)的行動。那時柯達有6個合作對象，對他們的技術(shù)提升我們已經(jīng)完成了，中國符合球質(zhì)量標準的產(chǎn)品正在大量出口到世界各地，民用數(shù)碼相機90%產(chǎn)自中國。
在與樂凱合作后，除了在協(xié)議中的技術(shù)轉(zhuǎn)讓之外，我們將已經(jīng)完成技術(shù)提升的汕頭本地化團隊，連人帶工廠一起進入樂凱，希望通過滲透擴散的作用，提升樂凱的技術(shù)和管理水平，這實際上是一個全球化與本地化再次結(jié)合的過程，因為汕頭的員工已經(jīng)接受了柯達全球化的理念。
盧雷
生于1960年代的盧雷似乎和許多同齡人一樣，上大學(xué)，出國留學(xué)，最后海歸。經(jīng)過11年的拼搏之后，盧雷成為了摩托羅拉全球副總裁和個人通訊事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理。當(dāng)總部決定調(diào)他去美國的時候，為了留在中國市場，盧雷投奔了新東家NEC，決心將NEC變?yōu)橹袊謾C市場中的一流玩家。
李亦非
有人問維亞康姆董事長薩默·雷石東最看重人的什么素質(zhì)，雷石東卻告訴大家：“我們就要像亦非這樣的人?！崩钜喾且呀?jīng)成為了中國女性職業(yè)經(jīng)理人的傳奇。武術(shù)明星、電影演員、聯(lián)合國工作人員，直至維亞康姆中國區(qū)總裁，李亦非一路走來，成為了推動中國媒體業(yè)開放的一分子，也見證了中國女性走向世界的歷程。
霍豐
40歲出頭的霍豐的職業(yè)經(jīng)歷十分簡單，二十年的職業(yè)生涯大部分和惠普聯(lián)系在一起。1985年畢業(yè)于清華的霍豐來到了惠普，事后得知自己中選的決定性因素是“他是面試者中唯一一個表示愿意做銷售的大學(xué)生”?，F(xiàn)在，他成了安捷倫公司首位本地出身的中國區(qū)總裁。
如果說一個人能決定一家跨國公司在中國的進程，那么葉鶯不可不提。在過去的6年間，她領(lǐng)導(dǎo)的柯達(中國)成為家喻戶曉的品牌并牢牢占據(jù)了中國的影像市場。商界的戰(zhàn)績并不是葉的全部，她經(jīng)常出現(xiàn)在媒體上與觀眾分享女性成功的經(jīng)驗——在剛剛結(jié)束世界小姐選美比賽的評委工作后，她又奔赴保定處理樂凱和柯達的整合。
這就是葉鶯——媒體經(jīng)常用“讓時間停止的女人”來形容她的優(yōu)雅和智慧。作為葉赫那拉氏的后代，葉出生于臺灣，在加入柯達之前，她供職于美國政府和外交界17年，曾經(jīng)是美國政府中第一位被任命為公使銜的女性商務(wù)參贊；此前，葉作為NBC的記者，代表美國三大電視網(wǎng)報道鄧小平出訪美國。1997年1月1日，“美國加工，中國制造”的葉鶯，接受當(dāng)時柯達CEO裴學(xué)德的邀請進入柯達，負責(zé)開拓中國市場。
7年前的柯達正苦于“98協(xié)議”的談判僵局。在這個“全行業(yè)合資”的計劃中，柯達總計需要投入12億美元收購中國除樂凱之外的其他感光企業(yè)。這是一條與其他跨國公司在中國獲得成功的不同路徑——更多的跨國公司從合資工廠做起，在試探中一步步加大對中國投資的步伐和力度。
龐大而新興的中國市場令人激動，但高昂的投入和政治風(fēng)險讓柯達總部對此遲遲下不了決心。葉鶯的加盟改變了柯達談判的進程，出色的溝通能力和務(wù)實的談判條件讓她無人替代。為了增強董事會的信心，葉鶯與CEO鄧凱達打賭——柯達的12億美金不會打水漂。為了說服中國政府，葉鶯強調(diào)對于資本密集、技術(shù)密集的感光行業(yè)而言，合資不可能以“交鑰匙”而要以一種細水長流的合作方式的形式完成，葉在中國工作的經(jīng)驗讓她對中國政府的組織程序駕輕就熟，并擁有豐富的人脈。
“98協(xié)議”奠定了柯達在中國成功的基礎(chǔ)，柯達給中國政府的承諾是“提升中國感光行業(yè)的水平，同時建立一個規(guī)范的市場秩序。”此后，葉帶領(lǐng)的柯達(中國)不斷為柯達全球市場創(chuàng)造驚喜。2004年柯達與樂凱合作，擁有樂凱20%的股份，柯達將競爭對手富士遠遠地拋在后面并牢牢控制了中國感光市場的主動權(quán)——去年底，柯達在中國國內(nèi)銷售和出口銷售總額超過10億美金，柯達膠卷和相紙在中國市場的占有率超過競爭者兩倍多，不僅如此，中國已經(jīng)成為柯達全球最大的生產(chǎn)基地之一，民用數(shù)碼相機90%的生產(chǎn)來自中國。
葉鶯認為是柯達對中國投資的誠信——“這也是柯達贏得樂凱的秘密”。從投資第一天開始，與柯達合資的汕頭工廠和廈門工廠采用了柯達全球的生產(chǎn)標準和管理標準，“柯達在中國生產(chǎn)和銷售的膠卷與美國一模一樣，許多跨國公司都做不到這一點”；而當(dāng)中國政府由于歐洲瘋牛病而禁止使用牛膠時，葉鶯拒絕了走后門從英國進口的建議，“我寧可增加生產(chǎn)成本，從美國進口”；她反對柯達壟斷的說法，“柯達并沒有用操縱市場控制價格的辦法擾亂市場秩序”。
事實上，葉鶯領(lǐng)導(dǎo)的柯達在中國市場的成功經(jīng)驗對于柯達的全球戰(zhàn)略具有示范意義通過加盟連鎖的方式，柯達在中國的大中城市建立了超過9000家的柯達快速彩色沖印店，其中1800多家已經(jīng)轉(zhuǎn)型為數(shù)碼沖印店。在二三線及農(nóng)村市場，柯達照相館的數(shù)量超過10000家，這對于像印度這樣人口密度較高的不發(fā)達市場同樣具有借鑒意義。 “一切都在好轉(zhuǎn)，我們在中國兩手都要硬”，葉鶯說。
每年春節(jié)，葉都會回到美國陪父親過春節(jié)，而平時則奔波于香港、北京、美國之間。“如果能夠在中美文化之間搭座橋或者扮演一個角色，我盡力做好“，她說。
