這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當(dāng)前的問題，還是在營造忠誠、員工對工作的興趣和使員工對公司及公司的目標(biāo)作出承諾。
“這兩種結(jié)果我都見過，”優(yōu)星公司的阿諾德說，“我們有些員工在接受了公司的條件后仍在這里工作了多年，而另一些雖接受了條件，但不到六個月就離開了。經(jīng)理們應(yīng)能充分感知每個員工對公司的投入情況。只有這樣，一旦出現(xiàn)變故，他們才不會感到措手不及。”
打破規(guī)矩
就在兩年以前，如果思科公司（Cisco System
lnc.）的兩萬多名員工中有誰提出辭職，公司一般是不會找其商談以挽留他們的。但現(xiàn)在，隨著人才的走俏，這一電腦網(wǎng)絡(luò)公司正重新考慮其策略。
“在企業(yè)競相網(wǎng)羅精英的情況下，你自然希望牢牢抓住你的人員，”公司的全球勞資董事Norm
Snell（斯內(nèi)爾）說，“這不是說我們會挽留每一個要求加薪的雇員。但是，如果他們對公司的長期發(fā)展至關(guān)重要，我們就會讓他們明白，他們離開公司會有什么損失。我們發(fā)現(xiàn)，在許多情況下，員工不會總考慮未來的提升、福利和獎金之類的事情?！?br/>
斯內(nèi)爾聲稱，在過去的一年中，因?yàn)樗笆箚T工意識到留下來的種種好處，以及到別公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)，”他已幾次成功地說服員工留下?！霸诖蠖鄶?shù)情況下，這不是錢的問題，”他解釋道，“而是因?yàn)樗麄冇X得現(xiàn)在的工作缺乏挑戰(zhàn)性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的問題，它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對員工和雇主都不利?！?br/>
至于你是否應(yīng)當(dāng)給某位員工開個好的條件，主要取決于這種特例會不會對其他員工產(chǎn)生消極的影響。當(dāng)公司缺人和人才市場供不應(yīng)求時(shí)，用更好的待遇留住人才是很普遍的。
然而，專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團(tuán)隊(duì)中是否真的有價(jià)值？他/她掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從他/她以往的業(yè)績來看，值得給他額外的補(bǔ)償嗎？他/她留下以后，還會不會一如既往地為公司效力？
關(guān)鍵問題
給員工開出更好的條件可能是冒險(xiǎn)的交易。因此你應(yīng)該靜下心來，通過以下幾個方面來分析這位員工是否對公司有足夠的價(jià)值：
員工心態(tài) 如果員工對現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉(zhuǎn)意。
財(cái)務(wù)因素 力圖達(dá)到競爭對手的薪酬福利有可能破壞你的整個薪資結(jié)構(gòu)，同時(shí)也給員工傳遞了一個錯誤信息，認(rèn)為這是提高收入的絕佳方法。
對士氣的影響在某些情況下，那些接受條件而留下來的員工有可能會對公司不忠誠。結(jié)果，公司正常運(yùn)作所依賴的相互信任氛圍就會受到嚴(yán)重影響。
給員工開價(jià)的最好時(shí)間是員工辭職的時(shí)候，Rayrnond Karsan &
Associates（編者譯：雷蒙德一卡森聯(lián)合公司）聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)董事、The Complete Guide to Technical
Recrulting（編者譯：招聘技巧完備手冊）一書的作者Charlie
Davson（道森）認(rèn)為，如果他/她接受了你的開價(jià)，你就可以把它以加薪或獎金形式公之于眾。
你需要開展一次關(guān)于員工滿意度的突擊調(diào)查，看看在員工中是否存在問題，然后對那些導(dǎo)致員工萌生去意的問題進(jìn)行討論。最后，即使問題無法得到根本的解決，也要發(fā)展一個計(jì)劃著手應(yīng)對這些工作中的問題。另外，你還應(yīng)當(dāng)使員工明白，僅僅由于金錢的原因而變換工作往往是不明智的。
“我甚至鼓勵經(jīng)理人員提醒手下的員工謹(jǐn)慎對待其它公司對他們的游說，”道森說，“員工需要知道，那山不一定就比這山高的道理。開誠布公地與他們談對方公司的開價(jià)，以及他們?yōu)槭裁创蛩汶x開。至少，當(dāng)你下次勸阻雇員辭職的時(shí)候，這些信息也會有幫助的?！?br/>
