9月1日，海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表文章，就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的生存之道闡述了自己的觀點(diǎn)。張瑞敏認(rèn)為，隨著營(yíng)銷方式的多樣化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略也應(yīng)作出相應(yīng)調(diào)整。
張瑞敏指出，在緊抓以創(chuàng)新能力為核心的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等電子商務(wù)手段，不斷開發(fā)客戶資源，將業(yè)績(jī)迅速做大，即企業(yè)要“小”做，客戶要“大”做。
以下為全文內(nèi)容。
張瑞敏：
企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物，必須與時(shí)俱進(jìn)。如果跟不上時(shí)代的發(fā)展，就會(huì)被淘汰。而要跟上時(shí)代的步伐，則需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，因此海爾一直在顛覆中前進(jìn)。
今天海爾正在進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：依據(jù)外部環(huán)境，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變;在企業(yè)層面，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型;再具體到員工就是轉(zhuǎn)化，從員工轉(zhuǎn)向自組織，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給我們帶來很大的機(jī)遇，也帶來巨大的挑戰(zhàn)。最核心的變化就是營(yíng)銷的碎片化。過去營(yíng)銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個(gè)性化的，不再是出來一個(gè)流行產(chǎn)品，大家就都跟著走，而是每個(gè)人都有自己的個(gè)性化需求。因此，要跟上這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須要顛覆三大觀念。
第一，顛覆用戶觀念。過去是先生產(chǎn)再銷售，現(xiàn)在是先找用戶，根據(jù)用戶的需求去生產(chǎn)?！罢铱蛻簟边@個(gè)概念也遠(yuǎn)不同于傳統(tǒng)的客戶調(diào)查表，它必須在互聯(lián)網(wǎng)上，與客戶進(jìn)行充分的溝通，完成前端設(shè)計(jì)。
第二，顛覆營(yíng)銷觀念。從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到賣服務(wù)，廣告促銷變成網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷。同時(shí)，顛覆了銷售程序，過去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在是銷售的開始。因?yàn)榛乜畈辉俸?jiǎn)單意味著產(chǎn)品的出售，而是你擁有了一個(gè)客戶的信息，你應(yīng)該跟蹤這個(gè)信息，不斷開發(fā)資源。前些天，我去歐洲考察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，歐洲某著名家電品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，仍沿用過去的營(yíng)銷習(xí)慣。當(dāng)?shù)厝烁嬖V我，這些品牌正在被年輕人所忽略。
第三，顛覆制造觀念。過去較大規(guī)模制造，只要根據(jù)訂單就可以實(shí)現(xiàn)低成本，但是不能創(chuàng)品牌?，F(xiàn)在是大規(guī)模定制，根據(jù)用戶個(gè)性化需求制造。兩者之間的區(qū)別，是做世界加工廠
，還是做世界創(chuàng)牌中心。
由此，我有一個(gè)體會(huì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心技術(shù)、核心產(chǎn)品不完全是一回事。企業(yè)所需的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，即企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果有了這個(gè)能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品。正如戴爾有了直銷模式，可以獲取核心技術(shù);IBM的PC沒有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣給了聯(lián)想;
像亞馬遜，顛覆了原來傳統(tǒng)實(shí)體店的模式，用網(wǎng)上營(yíng)銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術(shù)……互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要把公司做小，客戶做大。企業(yè)能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)機(jī)，就可以在短時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來。
