有則故事說(shuō)：有一位楚人，樂善好施，見路有行乞者，便在家門口支起一口大鐵鍋，向行乞者施舍粥飯。第一天熬了一升米的粥，沒夠大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引來(lái)了更多的人；第三天熬了一石米的粥，結(jié)果門口排起了長(zhǎng)隊(duì)……后來(lái)，眼看糧倉(cāng)里的米就要見底了，楚人忙到田間收米，卻發(fā)現(xiàn)田地已經(jīng)荒蕪，農(nóng)夫們都在樹陰下乘涼。楚人問他們?yōu)楹尾桓N，農(nóng)夫們說(shuō)，城里有個(gè)善人天天給我們粥吃，不用勞動(dòng)就有飯吃，傻瓜才下地干活呢。
這個(gè)楚人做的是幫手是保姆，而結(jié)果呢讓所有的農(nóng)夫都變成懶漢。在管理中有很多管理者也是這么干的，員工干不好的幫他干，員工不會(huì)的他來(lái)做。這就會(huì)造成管理者越來(lái)越忙，員工越來(lái)越閑。***管理者成了保姆，員工成了懶漢。
一個(gè)充滿懶漢的部門是沒有什么效率的，那管理者應(yīng)該怎么辦？管理者必須做推手。推手就是管理者要不斷的提升員工的工作效率，讓員工的能力越來(lái)越強(qiáng)。
海爾的“激活休克魚”就是做推手的成功案例。海爾集團(tuán)曾在9年時(shí)間內(nèi)成功的兼并了15家企業(yè)，成功的方法就是“激活休克魚”，這是海爾經(jīng)典的商業(yè)操作案例，現(xiàn)已成為哈佛商學(xué)院的MBA教學(xué)案例，他們向兼并對(duì)象注入的不是資金、設(shè)備和人員，而是思想觀念和管理模式，使企業(yè)得到有效“激活”。紅星電器原來(lái)是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并的時(shí)候凈資產(chǎn)只有1億，但虧損是25億。兼并后海爾只派了三個(gè)人去，人還是原來(lái)的人，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并第一個(gè)月當(dāng)月虧損700萬(wàn)，第二個(gè)月減虧，第三個(gè)月保平，到第四個(gè)月盈利100萬(wàn)。
對(duì)“激活休克魚”張瑞敏解釋是：“休克魚”的含義是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。所謂“吃休克魚”，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態(tài)的企業(yè)，用海爾的管理和文化去催醒盤活。”實(shí)際上海爾所做的都是推手的工作，通過他們的推動(dòng)來(lái)激活被兼并企業(yè)的員工思維，挖掘并發(fā)揮他們的潛力。
通過海爾的案例我們得出，管理者要做好推手主要應(yīng)做好三方面的工作，一種是通過傳播文化改變員工的思想，二是資源的有效整合推動(dòng)員工達(dá)到目標(biāo)，三是想方設(shè)法提升員工的能力。
實(shí)戰(zhàn)指南：
作為一名成功的管理者，要讓你的下屬都非常的有效率有能力，而不是只有你自己非常的有效率有能力，做推手而不是做幫手，要不斷的去“激活休克魚”。
