《贏在戰(zhàn)略》課上，一個(gè)管理者問我：一個(gè)員工有一件事明明做錯(cuò)了，但他是公司的一個(gè)骨干員工，如果我說他，他受不了不干了怎么辦？但如果我不說他，他老是犯同樣的錯(cuò)誤又怎么辦？我怎么解決這個(gè)兩難問題？
一個(gè)企業(yè)的高層會(huì)議上，一個(gè)管理者問我：我交給一個(gè)骨干員工一件很重要的事情，他沒有按時(shí)完成。但我知道他很辛苦，在做這件事的同時(shí)還做很多其它事情，而且別人配合得也不好，這事不能全怪他。但我不說他自己心里也難受，畢竟交給他的事情沒有做好。我應(yīng)該如何辦？是批評(píng)他還是不批評(píng)他？
以我的觀察，很多管理者在上面這類情況下選擇了做“老好人”，就是不管事情，不批評(píng)下屬，以免下屬誤解和生氣，甚至選擇離開公司。管理者這樣做了之后，事情通常又有以下的發(fā)展：出錯(cuò)的下屬不知道自己錯(cuò)在何處，或者對(duì)錯(cuò)誤不以為然，以后依然我行我素。其它的員工看在眼里，記在心里：只要我對(duì)公司有過功，就可以重復(fù)地有過。
而管理者則因?yàn)槭虑闆]有得到應(yīng)有的處理而耿耿于懷，內(nèi)心對(duì)這個(gè)人的抱怨越來越大。終于有一天會(huì)將自己的怨氣發(fā)泄到這個(gè)人或一些不相干的人和事上，反而對(duì)公司的管理造成更大更壞的影響。這時(shí)“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一個(gè)極端：那就是讓員工覺得自己好像很無情，同時(shí)很無理。無情往往是老好人的另一面。
對(duì)這類問題，我的建議是管理者盡可能地創(chuàng)造一個(gè)“對(duì)事不對(duì)人”的管理環(huán)境，讓事情和人情分開：人是人，事是事。在這樣的環(huán)境下，上司不因?yàn)槿饲槎乇苋魏沃匾碗y以處理的事情。但同時(shí)他要讓下屬知道，他所做的一切，都是在檢討事，而不是在抱怨人。如果管理者能形成這樣的對(duì)事不對(duì)人的管理環(huán)境，下屬就有更大的勇氣承擔(dān)大家對(duì)事情的討論，因?yàn)樗溃蠹业挠懻摱际菫榱烁玫刈鍪?，而不是為了難為自己。如果我們能夠創(chuàng)造這樣的氛圍，管理就會(huì)變得簡(jiǎn)單：我們討論事情的時(shí)候不必過分顧忌感情這個(gè)無法把握的東西，不必在意誰說過什么話，不必在意誰對(duì)誰錯(cuò)，不必在意面子，而把注意力僅僅放在解決問題上，一個(gè)問題的解決就可以期待了。
如何才能營造“對(duì)事不對(duì)人”這樣的管理氛圍，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的管理？
我覺得有三個(gè)方面很重要：
一個(gè)方面是管理者要不停地告訴大家，我們所做的一切檢討都不是為了讓某一個(gè)人難堪，而是為了解決問題。
另一個(gè)方面是管理者要有自我批評(píng)的勇氣和意識(shí)。如何讓別人相信你能把人和事分開？首先從自己做起：自我批評(píng)不是對(duì)自己這個(gè)人的否定，而是對(duì)自己做錯(cuò)事情的反省。
最后管理者要有開始的勇氣，因?yàn)榱?xí)慣了做老好人，習(xí)慣了只表揚(yáng)不批評(píng)，習(xí)慣了遇到事情躲著走，會(huì)很恐懼這樣做的后果。但我的經(jīng)驗(yàn)是開始不因?yàn)榛乇芨星閱栴}而躲避真正問題，反而更能增加管理者的魅力，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力和企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
如果我們選對(duì)了人，如果我們自己有自我批評(píng)和承認(rèn)錯(cuò)誤的能力，如果我們能在對(duì)事不對(duì)人的氛圍中培養(yǎng)自己的下屬，那么一個(gè)部門，一個(gè)企業(yè)就能培養(yǎng)出上下相互信任的氛圍，大家就能更好地就事論事，管理就能真正簡(jiǎn)單起來。信任，而不是猜忌才是管理應(yīng)有的境界。
