你的評估將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎勵，是嗎？
第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)。第四類員工沒有獎勵。
圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人不應(yīng)該受獎，哪些人應(yīng)該打道回府，你該如何獎勵這些人？如果你愛惜員工就擁抱他們，親吻他們，培育他們，給他們一切！
讓員工相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？
不是的。這里有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這里是否比別的公司殘酷，但這是我們的方式。
如您所說，員工狀況總是均勻的：第一類占10%，第二類占15%，第三類占50%，第四類占15%，第五類占15%。你一直都在用一個曲線來給員工評等級嗎？
每一類都有不同的標準，因為每一類員工都會拼命認為自己是第一類員工。如果我有10名員工，那么，肯定有一個是第一類，還有一個是第五類。
你如何確定何時解雇某個員工？
要解雇的就是第五類員工，這很明顯。這樣做對誰都有好處。他們?nèi)ヒ粋€新地方，開始一種新的生活，有一個新的開始。
一個第一類的員工和一個第三類的員工差距很大，但真正的困難還在第四類上。占10%的第一類員工的成果和影響要遠遠高于占15%的第四類員工。
你是如何調(diào)動一般員工的積極性的？
讓他們明白他們可能上升到第一類或第二類，有機會選擇何去何從，他們中最好的才會得到股票期權(quán)的獎勵。
你是否會給員工制定目標，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？
使員工們意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標，我希望員工能夠發(fā)揮主動性，群策群力，促進公司發(fā)展。
一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板，那么來見我之前你會做些什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經(jīng)竭盡全力了，而我一定會要求你做得更多，到了最后只能采取折中的辦法。
換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你最好的建議---我會問：“你需要什么？需要更多的人嗎？需要更多的研究和發(fā)展？”---你給我的將是許多我沒能想到的建議和計劃，而我可能會說：“我不喜歡這個想法，我不想這樣做，但那個主意非常好。”這樣的交流更有成效。
在員工獎勵方面，你認為物質(zhì)獎勵和精神獎勵哪個更重要？
對一位表現(xiàn)出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分，我主張較大的提升。我不想讓人的鼻子總碰著玻璃而穿不過去，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。
精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，光有錢不夠，而象征性的褒獎也是不行的，兩者缺一不可。我遇到過給獲得專利的員工只發(fā)獎?wù)碌睦习澹視o他們更多的錢。這家伙有很多錢，但他認為多給錢是愚蠢的，因此只給獎?wù)?。而我認為金錢和精神鼓勵應(yīng)該兼顧。
你是如何評價你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？
我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。皮之不存，毛將焉附？
你認為與下屬關(guān)系融洽有多重要？
你可以整天不和下屬混在一起，不參與下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、去圖書館、參觀博物館、看歌劇或和他們穿不同的衣服，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營觀念上有分歧，或?qū)θ瞬还剑驅(qū)ζ髽I(yè)的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識。
