有兩個農(nóng)夫，一個叫張阿大，一個叫劉阿土，他們在集市上賣豆腐，生意都做得特別好，做多少賣多少，供不應求。為了多賺點錢，兩人不約而同地開始琢磨如何做出更多的豆腐，他們知道問題的關(guān)鍵在于如何讓家里的驢磨出更多的豆汁出來。
張阿大想，磨出豆汁的多少主要取決于驢拉磨轉(zhuǎn)的圈數(shù)，如果在相同的時間內(nèi)驢轉(zhuǎn)的圈數(shù)多，磨出的豆汁自然多。于是他從集市上買回一個記數(shù)系統(tǒng)，驢每轉(zhuǎn)一圈系統(tǒng)就會記錄下來，一天下來，驢轉(zhuǎn)的總?cè)?shù)一目了然。
憑借張阿大多年和驢打交道的經(jīng)驗，他知道，僅安裝一個記數(shù)系統(tǒng)是無法讓驢的干勁完全發(fā)揮出來的。對待它們，必須明確任務，同時還要實行“胡蘿卜加大棒”政策，干得好的獎勵，干得不好的懲罰，打幾鞭子不算，還要扣它的口糧。
想到這兒，張阿大把三頭拉磨驢叫到跟前，當場宣布了自己醞釀已久的考核辦法。
“從明天開始，你們仨每天的口糧由原來固定的八個玉米棒子改為七個玉米棒子外加獎勵。獎勵的辦法很簡單，就看你們一天下來拉磨轉(zhuǎn)的圈數(shù)，誰排名第一，就獎勵三個玉米棒子外加一朵大紅花；誰排名第二，不獎不罰；排名最后的，從七個玉米棒子中扣掉一個以示懲罰?！?br/>
三頭驢聽了張阿大這一番話，雖然心里都有自己的看法，但想到既然老板已經(jīng)決定了，說還有用嗎？于是都點頭同意先按這個辦法試試。
第二天，三頭驢都鉚足了勁，把磨拉得飛快。張阿大看在眼里喜在心上——心想：看晚上的成果吧，一定比昨天強。
一天下來，張阿大把三頭驢叫到跟前，開始盤點三頭驢的成績并發(fā)放口糧。從記數(shù)器上的顯示看，三頭驢拉磨的圈數(shù)都比頭一天有很大增長，小灰驢增長了30%，總?cè)?shù)排在第一，得了三個玉米棒子的獎勵外加一朵大紅花；大耳驢增長了20%，排在第二名，不獎不罰，拿到了基本的七個玉米棒子；另一頭驢就慘了，雖然也增長了10%，但排名最后，非但沒有任何獎勵，還被扣掉了一個玉米棒子。
發(fā)完口糧，張阿大開始清點磨出的豆汁數(shù)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)居然比頭一天少了一桶多??？“這怎么可能？明明是拉磨的圈數(shù)增加很多啊？”張阿大左思右想也沒想出個所以然來。
劉阿土也想到了用業(yè)績考核來調(diào)動眾驢的積極性，但他的辦法比較簡單。他告訴負責拉磨的三頭驢：“你們原來拿的玉米棒子數(shù)不變，還是每天八個，但以后每天大家必須齊心協(xié)力爭取多磨出一些豆汁出來。只要第二天整體上比前一天多就不罰大家，在這個前提下，論功行賞，第一、第二、第三名分別獎勵三、二、一個玉米棒子；如果整體上沒有前一天多，則完成的有獎，沒完成的罰一至兩個玉米棒子?！?br/>
聽了劉阿土這話，三頭驢覺得還算合理，只要整體上有增加，大家都劃算。于是三頭驢一起商量提高磨豆汁數(shù)量的方法。第二天，三頭驢干勁大增，分工合作，各展所能，一天下來，居然整體上多磨了兩桶豆汁，每頭驢也都比頭一天磨得多。劉阿土高興地兌現(xiàn)了承諾。三頭驢領(lǐng)了獎賞高高興興地回去休息了。
第三天，張阿大看到劉阿土賣的豆腐比自己多，心里就一直想知道他用了什么辦法。他看見劉阿土的六歲小兒子在旁邊玩耍，就悄悄給了孩子幾個糖果，把劉阿土的辦法套了去。
“他的辦法也不比我的高明啊，為什么效果比我的好？”帶著疑問，他請教了村長。
“你的辦法只強調(diào)了目標——提高拉磨的圈數(shù)，而忽略了目的——增加豆汁的桶數(shù)，磨拉得快不一定出的豆汁多，有時磨轉(zhuǎn)的速度過快，根本沒碾到豆子就過去了；另外，你激勵的是個體，強度也不大，大家只顧自己，哪里有合起來的力量大啊？”
張阿大似乎聽明白了，點了點頭……
【管理啟示】
在績效考評的過程中，如果不能很好地處理好目標和目的、個體績效和團隊績效的關(guān)系，就往往會使績效考評走向誤區(qū)，有時適得其反。因為，有時雖然目標（KPI指標）達成了，但目標在設(shè)立時不能很好地指向目的；有時我們提倡團隊績效，但在結(jié)果兌現(xiàn)時卻獎勵的是個人，這些都是不能收到績效管理預期效果的原因。
