對(duì)于影樓門市銷售來(lái)說(shuō)，無(wú)非就是三個(gè)使命。
第一、做多，即盡可能多的簽下來(lái)更多的客戶數(shù)量；
第二、做大，即盡可能的挖掘每一個(gè)客戶的銷售潛力，利用交叉銷售的方法，把單個(gè)客戶的銷售額做到***；
第三、做厚，即盡可能的減少銷售費(fèi)用和成本，將每一單、每一個(gè)客戶的利潤(rùn)做厚。對(duì)于銷售的激勵(lì)，經(jīng)濟(jì)回報(bào)無(wú)疑是第一位的。目前比較流行的做法是業(yè)績(jī)考核和行為考核相結(jié)合的方式，業(yè)績(jī)回報(bào)為主，行為考核為輔，從而達(dá)到保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的目的。但是，這種績(jī)效體系缺乏應(yīng)時(shí)而變的靈動(dòng)，無(wú)法反映公司在不同發(fā)展階段所面臨的不同的銷售戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。換言之，在一個(gè)完整的行業(yè)生命周期，不同的階段公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，那么銷售人員的績(jī)效引導(dǎo)原則當(dāng)然也就應(yīng)該是變化的。筆者以B2B的大客戶銷售為例，來(lái)闡述基于行業(yè)生命周期的銷售績(jī)效考核的理念。
一、導(dǎo)入期
在這一階段，客戶對(duì)于某一領(lǐng)域的產(chǎn)品還比較陌生，缺乏認(rèn)知、缺乏體驗(yàn)，購(gòu)買決策要考慮的首要因素是如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許還沒有出現(xiàn)，又或許也面臨同樣的市場(chǎng)環(huán)境。針對(duì)這樣的市場(chǎng)、和競(jìng)爭(zhēng)格局，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是盡快培育市場(chǎng)、教育市場(chǎng)、并且樹立典型客戶，即市場(chǎng)和公關(guān)部門開展地毯式轟炸，銷售部門積極配合并精選目標(biāo)進(jìn)行局部突破。由于市場(chǎng)還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷售額。這種情況下，銷售傭金為主的績(jī)效體系就不適用了。否則無(wú)法吸引優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)殇N售人員在市場(chǎng)前景不明的前提下，也不愿意負(fù)擔(dān)較高的收入風(fēng)險(xiǎn)。因此，可以采取高底薪，輔以獎(jiǎng)金的形式，既能抵消銷售人員的收入風(fēng)險(xiǎn)，又能激勵(lì)銷售人員。
那么獎(jiǎng)金多少應(yīng)該通過(guò)什么樣的指標(biāo)來(lái)拉開收入差距呢？這就需要根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)來(lái)具體分析了，不過(guò)大的選擇范圍包括專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度、工作能力。在這一階段，銷售的使命是調(diào)用各種資源讓市場(chǎng)來(lái)了解、認(rèn)可公司的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，考核的主要維度應(yīng)該在于行為，行為可以分解為各種具體的銷售動(dòng)作，通過(guò)量化的方式加以考核。例如展覽或會(huì)議的次數(shù)、拜訪的次數(shù)、培訓(xùn)的次數(shù)等等。簡(jiǎn)言之，導(dǎo)入期以激勵(lì)行為為主，結(jié)果為輔，在報(bào)酬形式上工資為主，獎(jiǎng)金為輔。
二、爆發(fā)期
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)培育之后，客戶開始接受產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)到了產(chǎn)品的價(jià)值，開始進(jìn)入了爆發(fā)式的快速增長(zhǎng)期。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始發(fā)力搶奪客戶。因此，在這一階段公司的使命就是快速跑馬圈地，搶在對(duì)手之前占領(lǐng)陣地。為了引導(dǎo)銷售人員去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，除了銷售額指標(biāo)以外，客戶的數(shù)量、區(qū)域的覆蓋、細(xì)分市場(chǎng)等市場(chǎng)份額指標(biāo)必須納入考核。這一階段，銷售傭金對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)刺激作用非常之強(qiáng)，可以改變?yōu)榈仔綖檩o，傭金為主的方式。簡(jiǎn)而言之，做多是銷售的主要導(dǎo)向，業(yè)績(jī)考核以結(jié)果為主，行為為輔。
三、成熟期
經(jīng)過(guò)快速的跑馬圈地之后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量開始增加，產(chǎn)品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來(lái)越多的選擇。這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是更為復(fù)雜的客戶關(guān)系、客戶服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格、品牌力等各種因素的全面競(jìng)爭(zhēng)。因此，為了打贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要強(qiáng)化銷售人員的行為方式的考核，以確保銷售人員做了對(duì)的事情，從而拿到了對(duì)的結(jié)果。此外，由于客戶開發(fā)面臨飽和，交叉銷售必須成為拉動(dòng)業(yè)績(jī)的新的引擎。簡(jiǎn)言之，做大是銷售的主要導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以加強(qiáng)對(duì)于銷售流程的控制。請(qǐng)注意，雖然在導(dǎo)入期的時(shí)候同樣是行為為主，但是銷售動(dòng)作是明顯不同。前者是為了銷售線索而服務(wù)的，后者是為了打 壓對(duì)手、挖掘交叉機(jī)會(huì)、提高客戶忠誠(chéng)度的銷售動(dòng)作。
四、衰退期
進(jìn)入衰退期時(shí)，銷售人員的業(yè)績(jī)壓力增大，且傭金收入減少，會(huì)導(dǎo)致較高的人員流失。競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開始低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候公司的成本和費(fèi)用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財(cái)務(wù)資源以開辟全新的戰(zhàn)場(chǎng)，銷售的業(yè)績(jī)導(dǎo)向則是追求利潤(rùn)，可以戰(zhàn)略性的放棄那些不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶，集中優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)于高利潤(rùn)的客戶。為了留住優(yōu)秀的銷售人員，可以采取底薪、傭金、獎(jiǎng)金的組合。而對(duì)于無(wú)法勝任的銷售，堅(jiān)決淘汰并將客戶資源重新分配。在衰退期，銷售人員挑戰(zhàn)巨大、軍心動(dòng)蕩，因此可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)高固定收入，而且可變收入可以調(diào)節(jié)為基于利潤(rùn)的提成模式。
綜上所述，做多、做大、做厚這三種導(dǎo)向在公司或行業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導(dǎo)銷售快速的實(shí)現(xiàn)公司在不同階段不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據(jù)市場(chǎng)、公司、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
