對于影樓門市銷售來說，無非就是三個使命。
第一、做多，即盡可能多的簽下來更多的客戶數(shù)量；
第二、做大，即盡可能的挖掘每一個客戶的銷售潛力，利用交叉銷售的方法，把單個客戶的銷售額做到***；
第三、做厚，即盡可能的減少銷售費用和成本，將每一單、每一個客戶的利潤做厚。對于銷售的激勵，經濟回報無疑是第一位的。目前比較流行的做法是業(yè)績考核和行為考核相結合的方式，業(yè)績回報為主，行為考核為輔，從而達到保證公司長遠利益的目的。但是，這種績效體系缺乏應時而變的靈動，無法反映公司在不同發(fā)展階段所面臨的不同的銷售戰(zhàn)略目標的要求。換言之，在一個完整的行業(yè)生命周期，不同的階段公司的戰(zhàn)略目標是不同的，那么銷售人員的績效引導原則當然也就應該是變化的。筆者以B2B的大客戶銷售為例，來闡述基于行業(yè)生命周期的銷售績效考核的理念。
一、導入期
在這一階段，客戶對于某一領域的產品還比較陌生，缺乏認知、缺乏體驗，購買決策要考慮的首要因素是如何規(guī)避風險。競爭對手或許還沒有出現(xiàn)，又或許也面臨同樣的市場環(huán)境。針對這樣的市場、和競爭格局，公司的戰(zhàn)略目標就是盡快培育市場、教育市場、并且樹立典型客戶，即市場和公關部門開展地毯式轟炸，銷售部門積極配合并精選目標進行局部突破。由于市場還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷售額。這種情況下，銷售傭金為主的績效體系就不適用了。否則無法吸引優(yōu)秀的銷售人員，因為銷售人員在市場前景不明的前提下，也不愿意負擔較高的收入風險。因此，可以采取高底薪，輔以獎金的形式，既能抵消銷售人員的收入風險，又能激勵銷售人員。
那么獎金多少應該通過什么樣的指標來拉開收入差距呢？這就需要根據不同的行業(yè)特點來具體分析了，不過大的選擇范圍包括專業(yè)知識、工作態(tài)度、工作能力。在這一階段，銷售的使命是調用各種資源讓市場來了解、認可公司的產品或服務。因此，考核的主要維度應該在于行為，行為可以分解為各種具體的銷售動作，通過量化的方式加以考核。例如展覽或會議的次數(shù)、拜訪的次數(shù)、培訓的次數(shù)等等。簡言之，導入期以激勵行為為主，結果為輔，在報酬形式上工資為主，獎金為輔。
二、爆發(fā)期
經過一段時間的市場培育之后，客戶開始接受產品，認識到了產品的價值，開始進入了爆發(fā)式的快速增長期。同時，競爭對手也開始發(fā)力搶奪客戶。因此，在這一階段公司的使命就是快速跑馬圈地，搶在對手之前占領陣地。為了引導銷售人員去實現(xiàn)這樣的目標，除了銷售額指標以外，客戶的數(shù)量、區(qū)域的覆蓋、細分市場等市場份額指標必須納入考核。這一階段，銷售傭金對于銷售人員來說刺激作用非常之強，可以改變?yōu)榈仔綖檩o，傭金為主的方式。簡而言之，做多是銷售的主要導向，業(yè)績考核以結果為主，行為為輔。
三、成熟期
經過快速的跑馬圈地之后，競爭對手的數(shù)量開始增加，產品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來越多的選擇。這時候競爭已經不僅僅停留在產品層面，而是更為復雜的客戶關系、客戶服務、產品價格、品牌力等各種因素的全面競爭。因此，為了打贏競爭對手，需要強化銷售人員的行為方式的考核，以確保銷售人員做了對的事情，從而拿到了對的結果。此外，由于客戶開發(fā)面臨飽和，交叉銷售必須成為拉動業(yè)績的新的引擎。簡言之，做大是銷售的主要導向，為實現(xiàn)這一目標，可以加強對于銷售流程的控制。請注意，雖然在導入期的時候同樣是行為為主，但是銷售動作是明顯不同。前者是為了銷售線索而服務的，后者是為了打 壓對手、挖掘交叉機會、提高客戶忠誠度的銷售動作。
四、衰退期
進入衰退期時，銷售人員的業(yè)績壓力增大，且傭金收入減少，會導致較高的人員流失。競爭也進入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開始低價競爭。這時候公司的成本和費用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財務資源以開辟全新的戰(zhàn)場，銷售的業(yè)績導向則是追求利潤，可以戰(zhàn)略性的放棄那些不能帶來利潤的客戶，集中優(yōu)勢資源服務于高利潤的客戶。為了留住優(yōu)秀的銷售人員，可以采取底薪、傭金、獎金的組合。而對于無法勝任的銷售，堅決淘汰并將客戶資源重新分配。在衰退期，銷售人員挑戰(zhàn)巨大、軍心動蕩，因此可以適當?shù)恼{高固定收入，而且可變收入可以調節(jié)為基于利潤的提成模式。
綜上所述，做多、做大、做厚這三種導向在公司或行業(yè)不同的發(fā)展階段應該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導銷售快速的實現(xiàn)公司在不同階段不同的戰(zhàn)略目標。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據市場、公司、競爭對手的戰(zhàn)場形勢進行動態(tài)調整。
