從近年影樓人才市場(chǎng)整體情況看，其最大的特點(diǎn)之一就是高層流動(dòng)比較頻繁。造成這一現(xiàn)象的原因之一有所謂的“中年危機(jī)”，即做到一定位置上的高管在經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，如案例中所描述的企業(yè)，以其規(guī)模，其高管的年薪一般皆可達(dá)到500萬以上。從馬斯洛需求上講，這些人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了最基礎(chǔ)的生理需求、安全需求以及更高層次的社會(huì)需求和尊重需求，他們現(xiàn)在想要擁有的就是自我實(shí)現(xiàn)。
他們往往在企業(yè)打拼多年，有很大一部分甚至是企業(yè)創(chuàng)始的元老級(jí)人物，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)有自己的想法，很容易與空降的“外人”在管理上產(chǎn)生沖突。當(dāng)企業(yè)認(rèn)同“外人”的觀點(diǎn)，將資源向其他領(lǐng)域傾斜時(shí)，他們更容易產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)讓別人認(rèn)同自己的需求。
因此我們往往看到這一**的人在辭職之后，要么自我創(chuàng)業(yè)，要么選擇一個(gè)能夠具有更多決策權(quán)的職位。
另外，與經(jīng)濟(jì)環(huán)境形式或國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策影響有關(guān)。如案例中所舉到的房地產(chǎn)企業(yè)正是受到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策影響的一個(gè)典型代表行業(yè)。外部環(huán)境的變化，會(huì)逼迫他們做出一些方向上的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型勢(shì)必會(huì)帶來方方面面的調(diào)整，不可避免地也會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部人員的變動(dòng)，甚至?xí)铀倨髽I(yè)高管的流動(dòng)，案例中的企業(yè)就是其中的一個(gè)典型代表。
案例中提到了被命名為“核裂變”的大規(guī)模的人才擴(kuò)張計(jì)劃，當(dāng)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的時(shí)候，引進(jìn)外來人才，淘汰掉不適合企業(yè)新方向的人員，這樣做的確可以加速企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率，但這確實(shí)是一把雙刃劍。
首先，我們通常說“空降兵”盡量不要在短時(shí)間內(nèi)形成太大的規(guī)模，否則就會(huì)如案例所描述的那樣，形成一股“新勢(shì)力”，產(chǎn)生反客為主的現(xiàn)象，從而與原有的“勢(shì)力”形成對(duì)立甚至沖突。
其次，對(duì)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)最好不要采用“空降”的形式，盡量?jī)?nèi)部培養(yǎng)，因?yàn)?ldquo;老人”更容易對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、方向產(chǎn)生認(rèn)同感，更了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。而像財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT這種專業(yè)技能性比較強(qiáng)的崗位，是可以大量采用人才引進(jìn)的，因?yàn)檫@些崗位是需要經(jīng)驗(yàn)積累，企業(yè)內(nèi)部不會(huì)有太多的時(shí)間給其試錯(cuò)。
第三，企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中都會(huì)有自身的經(jīng)濟(jì)周期存在，在快速發(fā)展期很容易產(chǎn)生人才饑渴的現(xiàn)象。這時(shí)企業(yè)需要冷靜下來，理智地對(duì)未來3到5年的企業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行評(píng)估——是不是一定要大規(guī)模引進(jìn)人才？因?yàn)榇罅咳瞬乓氩粌H會(huì)因思想各異等原因造成日后管理成本和難度激增，還會(huì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)相對(duì)蕭條時(shí)，產(chǎn)生人員臃腫、不利于調(diào)動(dòng)乃至人力資源成本過高。
其實(shí)對(duì)于人員流動(dòng)或者高管離職，并不應(yīng)該片面地認(rèn)定就是企業(yè)管理自身出現(xiàn)了問題；也不應(yīng)當(dāng)片面地認(rèn)定高管連續(xù)離職會(huì)對(duì)企業(yè)自身產(chǎn)生較大的傷害。通常我們要先判斷一個(gè)企業(yè)人員的總量，如果人員數(shù)量本身就很大，那么其走掉的核心人才不超過11%，通常不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生傷筋動(dòng)骨的傷害。
