多數(shù)人把銷售當(dāng)作一門藝術(shù)，而不是科學(xué)：有些人有銷售天分，而有些人則沒有。但這就給銷售部——給公司帶來主要收入的部門留下了許多不確定性，也讓高水平銷售隊(duì)伍的管理工作變得異常困難。
有一個(gè)主流觀點(diǎn)認(rèn)為，決定銷售人員銷售量的***重要因素，在于其與客戶相處的時(shí)間長(zhǎng)短。但***近的研究卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更為決定性的因素，即銷售人員在自己公司內(nèi)部的人際網(wǎng)的規(guī)模和質(zhì)量。
通過人員分析，可以讓公司了解更多使***成功的銷售人員脫穎而出的行為。在分析公司VoloMetrix，我們***近使用一家大型B2B公司數(shù)千名員工在六個(gè)季度內(nèi)完成銷售配額的數(shù)據(jù)，對(duì)其銷售隊(duì)伍進(jìn)行研究。然后，我們將之與18個(gè)月內(nèi)的銷售人員KPI建立聯(lián)系。這些關(guān)KPI記錄許多事項(xiàng)，包括與客戶或管理人員相處的時(shí)間；內(nèi)部人際網(wǎng)絡(luò)的大小和部門跨度；該員工在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的影響力；與**管理人員共同出現(xiàn)的時(shí)間；以及匿名統(tǒng)計(jì)的許多其他數(shù)據(jù)。
我們預(yù)期該研究包括兩個(gè)階段。***，簡(jiǎn)單地將整個(gè)銷售組織建立模型，而不對(duì)其進(jìn)行任何形式的細(xì)分。這意味著：面向中小企業(yè)的銷售人員與面向大型企業(yè)及通過渠道進(jìn)行銷售的人員等同對(duì)待；亞太地區(qū)的銷售人員與歐洲、中東、非洲和其他地區(qū)的銷售人員同樣不做區(qū)分。
我們的研究人員假設(shè)在上述層次不會(huì)產(chǎn)生有意義的相關(guān)，但很明顯，在亞洲將低價(jià)商品賣給中小企業(yè)的成功銷售人員與北美的業(yè)績(jī)?cè)谇f美元以上的企業(yè)解決方案銷售人員會(huì)存在很大不同。這就是我們?yōu)槭裁匆谘芯康牡诙A段將員工細(xì)分為較為類似的小組并重新進(jìn)行分析的原因。
事實(shí)證明，第二個(gè)階段是多余的。
成功的銷售與所銷售產(chǎn)品、銷售對(duì)象及銷售人員所在地?zé)o關(guān)，而與以下三個(gè)因素高度相關(guān)：
***：與客戶和潛在客戶相處足夠多的時(shí)間
第二：在自己組織內(nèi)擁有一個(gè)龐大而健康的人際網(wǎng)絡(luò)
第三：與管理人員及自己組織內(nèi)的**人員相處，并獲得他們的關(guān)注
***個(gè)因素是廣為認(rèn)可的，增加與客戶相處的時(shí)間是大多數(shù)銷售管理者和顧問的重中之重。不幸的是，對(duì)于一個(gè)糟糕的銷售人員來說，簡(jiǎn)單地增加與客戶的相處時(shí)間并不太可能起到很大作用，相反還可能會(huì)起到反作用。想象一個(gè)糟糕的銷售人員試圖向你推銷產(chǎn)品；再想象一下他花雙倍的時(shí)間向你推銷產(chǎn)品。
相比較而言，第二和第三個(gè)因素不太明顯，但卻極為重要。
銷售人員為企業(yè)買家量身打造出各種銷售程序，使企業(yè)買家變得越來越精明。他們希望銷售人員值得信賴，能夠理解他們的需求，能夠快速、合理地解決他們的問題和疑慮。要想做好這一點(diǎn)，一個(gè)銷售人員必須在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)，使用正確的技巧，找到正確的同事。銷售人員還必須知道如何在公司內(nèi)部獲得交易審批，如何在需要時(shí)與管理人員接觸，以及對(duì)公司在當(dāng)前交易之外能夠?yàn)橘I家提供什么額外的東西。
就拿我之前提到的B2B公司來說吧。***銷售人員每個(gè)季度以會(huì)見潛在客戶開始。但隨著時(shí)間推移，他們會(huì)見客戶的時(shí)間開始下降，但同時(shí)他們的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)開始擴(kuò)大。
表現(xiàn)欠佳的銷售人員行為類似，但數(shù)據(jù)較差，其與客戶相處的時(shí)間總體少了25%，其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)小了20%，其與高層管理人員相處的時(shí)間少了20%。
誠(chéng)然，這些特征是難以衡量的。但是我們的研究（已經(jīng)多次重復(fù)但每次獲得類似結(jié)果）以及類似研究已證實(shí)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和行為指標(biāo)對(duì)銷售效率高度相關(guān)。
更妙的是，這些指標(biāo)的提升并非什么高深莫測(cè)的藝術(shù)，而是可以付諸行動(dòng)的。通常，表現(xiàn)*好的銷售人員并不知道他們與其他人的不同點(diǎn)；而表現(xiàn)欠佳的銷售人員想要變得更成功，但卻不知道方法。此外，管理人員可能并不明白或不太清楚其與員工的互動(dòng)在多大程度上直接影響了銷售。通過人員分析指標(biāo)，公司可以在其整個(gè)銷售組織為員工、管理人員和高管提供一套透明、詳盡的方法，衡量他們的活動(dòng)，更為重要的是，推廣那些**成功的銷售行為。
