時(shí)下針對人力資源的價(jià)值討論***多的是HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）模式，HRBP是從切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。
現(xiàn)實(shí)中HR的這種貼身輔導(dǎo)模式面對靈活多變的業(yè)務(wù)部門效果很難達(dá)到，
原因之一：HR不懂業(yè)務(wù)：HR是面是一個(gè)相對確定性的工作，正確的戰(zhàn)略定位，頂層設(shè)計(jì)，依照頂層設(shè)計(jì)展開工作，目標(biāo)也就相對確定性；而業(yè)務(wù)正好相反，即使前者都正確，但往往某些不確定性的因素導(dǎo)致結(jié)果南轅北轍；
原因之二：HR往往追求的有道理，運(yùn)用科學(xué)的管理手段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只要步驟正確，比如QC七大手法、問題的分析與解決程序、why-why分析等通過正確的流程性達(dá)成正確的目標(biāo)；業(yè)務(wù)追求的是**果遠(yuǎn)比有道理來得重要，拿下客戶才是硬道理，流程反而顯得不那么重要；
原因之三：業(yè)務(wù)的薪資分配往往與利潤掛鉤，創(chuàng)造***大利潤的部門往往站山為王，形成獨(dú)特的小諸侯國，站在公司戰(zhàn)略的推進(jìn)部門，往往本身就成了業(yè)務(wù)部門潛在的敵人。
再加上業(yè)務(wù)***大的長處是會(huì)根據(jù)溝通對象來設(shè)定溝通方案，表面和HR的輔導(dǎo)打成一片火熱，實(shí)際上心底早就把你丟在九霄云外了，耿直的HR根據(jù)雙反達(dá)成的共識去推進(jìn)工作，難免心頭拔涼拔涼的。
既然人力資源部真的很難做到了解業(yè)務(wù)，那如何成為業(yè)務(wù)合作伙伴呢？
也許從兩方面下手才有可能突破人+事
人：從公司戰(zhàn)略出發(fā)，制定公司層面的組織架構(gòu)規(guī)劃和人力規(guī)劃，從更高、更長遠(yuǎn)的角度推動(dòng)，用新人、新團(tuán)隊(duì)的成長來帶動(dòng)老團(tuán)隊(duì)改變；甚至不換腦袋就換人。
事：用業(yè)務(wù)部門的邏輯和業(yè)務(wù)部門溝通，重點(diǎn)不是達(dá)成共識，而是引發(fā)業(yè)務(wù)部門老大的思考，思維漸進(jìn)式改變后，行為上才能有所改變，什么時(shí)候是***好的時(shí)機(jī)呢？陷入困境或績效沒法達(dá)成的時(shí)候，這才是***好的時(shí)機(jī)，順分順?biāo)畷r(shí)候的介入，可不是人力資源部有能力介入的時(shí)候。
此文也是拋磚引玉，希望廣大的朋友能夠一起交流，真理才能越辯越明！
