我沒有見到，但我毫不懷疑，李寧以及公司CEO張志勇肯定為此興奮不已——李寧超越了阿迪達斯。畢竟，這是李寧先生耿耿于懷的存在——李寧一直是中國體育用品市場龍頭，直到2003年首次被耐克超過，2004年又被阿迪達斯超越。
財報顯示，李寧公司的核心品牌“李寧”2009年銷售額比2008年成長21.1%至人民幣76.9億元，占總銷售額的91.7%。2009年阿迪達斯在內(nèi)地的銷售額約為70億元，位居第三；安踏營業(yè)額為58.75億元，位居第四，匹克營業(yè)額為30.95億元，暫居第五。冠軍仍是耐克，其具體銷售額沒有出來，但專業(yè)人士分析，耐克和李寧的差距應該很小。
李寧超越阿迪達斯的背后，表面上看上演的是一個本土公司絕地反擊的故事，這樣的故事現(xiàn)在并不少見，但我更關(guān)注的是，李寧的創(chuàng)新功夫。它在和跨國公司的競爭、攻防中，上演了一出本土創(chuàng)新的終極PK賽，有本土智慧，也有本土軟肋。
首先是設計創(chuàng)新，李寧可以打一個高分。2009年，李寧的“龍鱗”、“年輪”籃球鞋以及“太極”足球鞋同時獲得2009年IF中國設計大獎。這幾款獲獎產(chǎn)品也代表著李寧的設計創(chuàng)新方向，一個關(guān)鍵詞是“中國元素”，旗幟性設計就是“龍鱗”、“太極”等。雖然，不少公司都在積極挖掘中國元素，但像李寧這般融入設計的DNA，而且玩出心跳感覺的，并不多見。有一年，李寧一款半坡籃球鞋的設計靈感竟然來源于仰韶文化那個著名的半坡陶器，還有一年的飛甲籃球鞋，運用了中國古代的鎧甲和鐘鼎結(jié)構(gòu)，鞋底紋路則借鑒了古代青銅器的設計。
另外一個關(guān)鍵詞是“科技”。不管是“李寧弓”減震科技平臺、AT服裝科技平臺，還是運動科學研究中心，這種技術(shù)戰(zhàn)略支撐下，李寧還是推出不少“科技”類產(chǎn)品，比如，孫京頤設計的“貓爪5代X-claw
越野跑鞋”、鄭永先設計的“年輪G-Shark籃球鞋”。最具突破意義的是，李寧甚至利用這一招進行戰(zhàn)略進攻——打造李寧品牌羽毛球?qū)I(yè)裝備。
其次是品牌創(chuàng)新，這算是及格分。僅從贊助、代言等方面看，有奧尼爾、林丹、伊辛巴耶娃等猛將助陣，看上去盛氣凌人。但從本質(zhì)上看，李寧在品牌策略上仍采用的是跟隨者思路，和耐克、阿迪達斯類似的“金字塔營銷”
策略。他們都遵循這樣的品牌邏輯，頂端是專業(yè)賽事、明星運動員，中間是專業(yè)、業(yè)余運動員，底層是大眾消費者。
比如，2009年，李寧在品牌策略上有兩個大手筆，一個是簽約伊辛巴耶娃，一個是發(fā)力羽毛球。其核心目的就是通過頂尖運動員、專業(yè)裝備為其“金字塔”增加砝碼。但從創(chuàng)新角度而言，這種正面對撼的方式，仍是在別人的游戲規(guī)則下發(fā)力。在中國戰(zhàn)場上，李寧為何不能重樹游戲規(guī)則，KAPPA就是采取“倒金字塔”的模式打破了游戲規(guī)則。
第三是未來級創(chuàng)新，這算是不及格分。三星曾把面對未來的創(chuàng)新稱作“種子事業(yè)”，就是5年至10年可以創(chuàng)造利潤的事業(yè)。對中國的體育消費而言，這一未來種子就是“時尚”。2009年9月，摩根士丹利對中國1-3線城市進行的消費者調(diào)查顯示，產(chǎn)品的時尚感和運動效果是影響消費者購買決策的兩大主要誘因，且“時尚感”作用超過“運動效果”。
把視線拉到幾年前，早在2003年，阿迪達斯和設計師山本耀司就推出專門的品牌Y-3。而李寧早在2007年就啟動了時尚戰(zhàn)略，當時挖了一位空降兵樂淑鈺，但因為文化的沖突，她一年后辭職，這一戰(zhàn)略也遭遇空檔期。2010年1月，李寧發(fā)布了運動時尚品牌LNG，但此時，體育用品的時尚戰(zhàn)場已經(jīng)白熱化，甚至孕育了市值300億的公司。遺憾的是，對李寧這家深刻理解本土的公司而言，這是一種很難解釋的疑問，類似于——為什么首先推出上網(wǎng)本的不是聯(lián)想。
對于本土創(chuàng)新標桿公司李寧而言，超越阿迪達斯之后，成為中國體育品牌的一哥，似乎不是難事。對它的未來而言，要成為世界前5位的體育品牌公司，前路依然漫漫，唯有依賴創(chuàng)新，更顛覆級的創(chuàng)新！
