企業(yè)處于不同的階段以及狀況,所需要的外腦功能也是不盡相同。企業(yè)導(dǎo)入期通常需要保姆級策劃服務(wù)、成長期需要老師級策劃服務(wù)、發(fā)病期需要醫(yī)生級服務(wù)、成熟期需要教練級服務(wù)。
導(dǎo)入期:創(chuàng)業(yè)期限并不是企業(yè)的導(dǎo)入期的唯一判斷標(biāo)準。導(dǎo)入期的客戶通常都是方方面面缺陷極大,營銷基本上不能自理,這樣必須提供保姆級營銷策劃服務(wù)。超哥于2009年10月份起操盤一家鎖具項目營銷策劃,此廠雖然運營了17年,但是一直主要做外銷出口貿(mào)易,國內(nèi)市場只是在自然銷售。做了企業(yè)內(nèi)部了解以后,首先健全營銷組織架構(gòu),明確部門崗位職責(zé),招募培訓(xùn)營銷團隊;其次創(chuàng)意品牌定位、梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價、渠道規(guī)劃、招商傳播、設(shè)計助銷物料;文案類工作完結(jié)后,最后進入執(zhí)行階段,超哥2010年5月親任前敵總指揮,直插市場一線,率領(lǐng)營銷團隊直接拼刺刀,隊伍在實戰(zhàn)中成長,策劃方案也在實踐中驗證。是年9月底直至魯豫樣板市場打造出來,又從隊伍中選拔出一名執(zhí)行總監(jiān),方才掛靴而去。客戶老總給了二個字的高度評價---實戰(zhàn)!唯一的感受是,有了金剛鉆,才攬瓷器活,策劃團隊提供保姆級服務(wù),不容易!
成長期。企業(yè)成長期呈現(xiàn)出變化快、速度猛等特點,這個階段需要提供老師級營銷策劃服務(wù)。案例回放:六把砍刀,雙葉領(lǐng)跑中國橡皮行業(yè)。
2007年超哥操盤雙葉橡皮品牌的策劃就處于這個階段。企業(yè)現(xiàn)狀:雙葉文具有限公司是一家擁有12年專業(yè)制造歷史的民營企業(yè),產(chǎn)品涵蓋橡皮、固體膠水、膠水、套尺等品類。
第一刀:學(xué)會放棄、聚焦橡皮。首先從產(chǎn)品入手,進行梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu),建議放棄小而全的產(chǎn)品策略,聚焦所有的資源專做小學(xué)生專用橡皮,其他的膠水、套尺項目以自負盈虧的形式予以外包。橡皮屬于文具里的一個小品類,雖然文具大鱷真彩、晨光都有涵蓋,但都是順帶兼作,形不成主力品項;浙江圖強品牌、富泰品牌倒是專業(yè)橡皮制造商,但是他們的主渠道全在于國外市場,在國內(nèi)沒有形成強勢品牌,沒有被國內(nèi)主流經(jīng)銷商接受。小就是大,少就是多,借鑒天堂傘之與雨傘、喜之郎之與果凍、九陽之與豆?jié){機、圣亞倫之與指甲剪的成功單品制勝策略。建議客戶:舍棄其他,專做橡皮,專心專注把雙葉打造成橡皮擦的單品類冠軍。
第二刀:主動出擊市場,加強營銷組織建制與裝備。說來可笑,漯河雙葉運作這么多年,竟然只有兩個業(yè)務(wù)人員在維護市場,工作方式就是有事情就出去處理一下,平常就閑呆在廠里。市場招商就靠行業(yè)展會與客戶之間轉(zhuǎn)介紹,這種自然且被動招商模式,幾乎與新客戶合作陷入烏有,更嚴重的是,由于對于市場信息采集不及時,企業(yè)對于市場觸覺極為混沌、模糊不清。在所有的企業(yè)資源因素,只有人的因素才會產(chǎn)生摧枯拉朽的力量。于是,招募一批出身于食品、醫(yī)藥、日化的營銷高手加入營銷團隊,對于這支隊伍進行為期一周的封閉互動式專業(yè)培訓(xùn)。
第三刀:厘清廠商博弈,強者制定游戲規(guī)則。由于老客戶同雙葉都同雙葉存在著多年合作關(guān)系,大家彼此之間結(jié)算關(guān)系效率極為低下,一方面廠家流水線式的連續(xù)發(fā)貨,只有廠家資金告急時,老客戶才給與結(jié)算一部分,形成事實上的鋪底銷售,如此惡性循環(huán),廠家待收賬款幾乎與每月銷售額相當(dāng),廠家根本無法投入再生產(chǎn)以及無暇進行正常市場投入。趁著年底當(dāng)兒,主動介入了2008年新年度合同的簽訂,新合同規(guī)定:1〉必須結(jié)算清楚2007年舊賬才有資格簽訂新年合同;2〉新合同結(jié)算方式為先款后貨,款到發(fā)貨;3〉根據(jù)市場規(guī)模,廠家收取一定數(shù)額的市場保證金與品牌使用費。同時也明確表明,廠家若不及時發(fā)貨,同時給經(jīng)銷商一定比例的補償。由于習(xí)慣于多年非現(xiàn)款進貨,老客戶紛紛嘩然,表示難于接受新合同條款,就是雙葉高層也表示擔(dān)憂新合同實行可能性。于是鄭重說明:原有的合作方式對雙方都是百害而無一利,已經(jīng)早就被其他行業(yè)所放棄,特別對于經(jīng)銷商,大家做雙葉是為了營取利潤,而不是占有廠家資金(貨物),假如由資金周轉(zhuǎn)不靈而導(dǎo)致廠家經(jīng)營不善,損害的還是大家的利益,因為目前市場上還沒有出現(xiàn)取代雙葉的品牌,孰輕孰重,大家掂量。經(jīng)過多輪一對一談判,因為畢竟雙葉在大家生意都是主導(dǎo)地位品牌,大部分經(jīng)銷商還是接受了新合同;少部分還在觀望,其中廣州老客戶明確不接受,沈陽老客戶雖然簽訂了合同,但遲遲不打款進貨,由于大部分觀望客戶同沈陽老客戶、廣州老客戶存在著老鄉(xiāng)或者親戚關(guān)系,遂當(dāng)機立斷建議兩地主管業(yè)務(wù)員積極接洽沈陽、廣州其他文具客戶,尋求潛在意向客戶,并且明確告知沈陽、廣州老客戶要么接受廠家規(guī)則,要么雙方不再續(xù)約。最終,廣州直接簽約新客戶,隨后沈陽也開了新客戶,其他觀望客戶看到廠家確實動真格,也就全部主動簽訂了新年合同。由此,這場收宮之戰(zhàn)順利告捷而終。
第四刀:價格并不重要,關(guān)鍵是價位。原有的價格體系相對比較紊亂,全國各地的客戶都采取不同的加價率,導(dǎo)致有銷量的市場經(jīng)銷商沒有錢賺,有錢賺的市場沒有銷量。針對這種情況,統(tǒng)一了全國價格,采取統(tǒng)一到案價。采取以費用補貼的形勢補充經(jīng)銷商利潤。分別為一定比率的專項陳列獎、優(yōu)先推薦獎、區(qū)域宣傳補貼、不跨區(qū)域沖貨獎、月度獎勵、年度獎勵。從價格到價位的梳理,使經(jīng)銷商伙伴忠誠度更高,賣貨積極性更大,雙方的合作更和諧。