創(chuàng)新國(guó)際化一直以來(lái)是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕和能力提升的重要路徑。然而，后發(fā)經(jīng)濟(jì)體在國(guó)際化過(guò)程中一直以來(lái)都面臨市場(chǎng)和技術(shù)雙重劣勢(shì)的窘境：一方面，由于地緣因素，遠(yuǎn)離高端用戶和主流消費(fèi)市場(chǎng)；另一方面，由于長(zhǎng)期的技術(shù)知識(shí)落后和基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，造成了難以逾越的技術(shù)差距。
這兩種后發(fā)劣勢(shì)長(zhǎng)期積累的情況下，打破“后來(lái)者詛咒”很難實(shí)現(xiàn)。
后發(fā)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)模仿到技術(shù)**，真正參與到全球競(jìng)爭(zhēng)、開展全球化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“全球價(jià)值鏈”的攀升、從“追隨者”到“**者”的轉(zhuǎn)變才是幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球崛起的真正關(guān)鍵。
中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新國(guó)際化模式
過(guò)去30年來(lái)我國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新國(guó)際化過(guò)程中所經(jīng)歷的三個(gè)模式：走出去，走進(jìn)去，走上去（見表1）。通過(guò)這三種模式中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中成功打破了“后來(lái)者詛咒”，更好地推動(dòng)了創(chuàng)新國(guó)際化。
模式1 ：“走出去”
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的***個(gè)階段主要采用的是“走出去”模式。“走出去”的目標(biāo)，是通過(guò)鋪點(diǎn)式海外經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)技術(shù)引進(jìn)。
早期的“走進(jìn)去”主要是通過(guò)出口和OEM解決外圍、輔助技術(shù)問(wèn)題和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)。通過(guò)OEM代工和基礎(chǔ)零部件配套的過(guò)程，中國(guó)企業(yè)以“干中學(xué)”的方式，不斷向OEM的合作方和生產(chǎn)配套的國(guó)際型企業(yè)學(xué)習(xí)和積累技術(shù)訣竅和制造經(jīng)驗(yàn)，為其實(shí)現(xiàn)自身的創(chuàng)新能力提升和后期的技術(shù)追趕奠定了良好的基礎(chǔ)。
典型的案例如格蘭仕。1992年進(jìn)入微波爐制造業(yè)的格蘭仕，投資400萬(wàn)美元從如本東芝公司引進(jìn)當(dāng)時(shí)***先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線以及相關(guān)技術(shù)。借助跨國(guó)公司將產(chǎn)能向中國(guó)轉(zhuǎn)移的契機(jī)，格蘭仕積極承接美國(guó)和日本的微波爐配套生產(chǎn)訂單。在大量擴(kuò)充產(chǎn)能和效率的基礎(chǔ)上，格蘭仕通過(guò)接觸微波爐制造的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)技術(shù)，不斷積累和磨礪自身對(duì)微波爐核心部件——磁控管的制造技術(shù)，為其掌控整個(gè)產(chǎn)品制造流程打下了基礎(chǔ)。1998年，憑借法國(guó)大客戶翡羅利的10萬(wàn)臺(tái)大訂單，格蘭仕進(jìn)行了大規(guī)模的海外擴(kuò)張，以英、法、德市場(chǎng)為基礎(chǔ)，積極尋求與歐洲大型家電生產(chǎn)企業(yè)的配套合作。以O(shè)EM的方式實(shí)現(xiàn)的出口戰(zhàn)略和技術(shù)孵育措施，使得格蘭仕邁出了國(guó)際化的重要一步。
但是，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)在技術(shù)能力上與發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)企業(yè)差距過(guò)大，早期走出去過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)承接國(guó)外技術(shù)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，引進(jìn)的大多是國(guó)外相對(duì)落后和即將淘汰的產(chǎn)業(yè)、技術(shù)，產(chǎn)生了“低成本、低附加值、高能耗、高污染”早期中國(guó)制造模式。
同時(shí)，由于“走出去”經(jīng)驗(yàn)不足，中國(guó)制造企業(yè)對(duì)投資國(guó)或經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的政策法律背景、市場(chǎng)環(huán)境缺乏了解，對(duì)產(chǎn)品銷售地的生產(chǎn)條件、消費(fèi)習(xí)慣和顧客偏好理解不足，都會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新管理的管控不力，由此給中國(guó)企業(yè)在項(xiàng)目所在國(guó)的創(chuàng)新形象和品牌帶來(lái)負(fù)面影響。
模式2：“走進(jìn)去”
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)階段主要采用的是“走進(jìn)去”模式。“走進(jìn)去”的目標(biāo)，是要通過(guò)連線式海外經(jīng)營(yíng)推動(dòng)技術(shù)集成。
“走進(jìn)去”，就是要融入國(guó)際市場(chǎng)，按國(guó)際慣例辦事。這不僅要求企業(yè)要做到與創(chuàng)新項(xiàng)目所在國(guó)的商業(yè)文化相融，更重要的和當(dāng)?shù)貏?chuàng)新社區(qū)中的各類組織保持情感相通、力量相合、取向相同。
在這個(gè)階段，企業(yè)不只滿足于以O(shè)EM的方式參與到國(guó)際價(jià)值鏈中去，而是積極尋找機(jī)會(huì)構(gòu)建自身的國(guó)際品牌，成為OBM（original brand manufacturer）。 中國(guó)企業(yè)“走進(jìn)去”主要采用的方式，是通過(guò)對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的海外收購(gòu)和整合，來(lái)建立創(chuàng)新伙伴，并利用本土品牌打開國(guó)際市場(chǎng)。在“走進(jìn)去”的過(guò)程中，企業(yè)會(huì)與上下游創(chuàng)新伙伴（如用戶、生產(chǎn)商、高校、科研機(jī)構(gòu)、總包商、分包商）形成一個(gè)整體利益體，真正做到雙贏和多贏，把自身發(fā)展和各合作方有機(jī)融合。
海外并購(gòu)和深度合作創(chuàng)新是“走進(jìn)去”的主要方式。
“走進(jìn)去”發(fā)展的典型例子如萬(wàn)向集團(tuán)早在1999年就在美國(guó)設(shè)立了“橋頭堡”和“海外**”萬(wàn)向美國(guó)公司，并由其實(shí)施一系列國(guó)際并購(gòu)，如2000年成功收購(gòu)了其長(zhǎng)期貼牌客戶美國(guó)舍勒公司，獲得了舍勒的品牌、專利技術(shù)、專用設(shè)備和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。同年還收購(gòu)了LT公司35%股權(quán)，成為***大股東，以此為敲門磚，萬(wàn)向的傳動(dòng)軸進(jìn)入了福特汽車公司的配套生產(chǎn)線。2001年，萬(wàn)向美國(guó)公司成功收購(gòu)美國(guó)UAI公司21%的股份。2003年又成功收購(gòu)了美國(guó)“百年老店”——翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的***和全球***大的一級(jí)供應(yīng)商洛克福特(Rorkford) 33.5%的股權(quán)；2005年，收購(gòu)了PS公司60%的股權(quán)，打通了向福特、克萊斯勒和通用供貨的渠道。至此，萬(wàn)向集團(tuán)通過(guò)前向、后向產(chǎn)業(yè)鏈國(guó)際協(xié)同，為企業(yè)更高層次的創(chuàng)新夯實(shí)了基礎(chǔ)。
然而，在創(chuàng)新“走進(jìn)去”過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)問(wèn)題，是大多數(shù)中國(guó)收購(gòu)者缺乏***的并購(gòu)能力。在“走進(jìn)去”模式中，需要更加重視“走進(jìn)去”以后的企業(yè)治理和組織協(xié)同問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)對(duì)海外被收購(gòu)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)承接不僅要“吞得下”，更要“消化”得了。
模式3：“走上去”
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的第三個(gè)階段，主要采用的是“走上去”模式。“走上去”模式的目標(biāo)是通過(guò)織網(wǎng)式跨國(guó)經(jīng)營(yíng)來(lái)促成技術(shù)**。
“走上去”是指由中國(guó)企業(yè)為主導(dǎo)，通過(guò)國(guó)際合作開展技術(shù)含量高、附加值高、項(xiàng)目生命周期長(zhǎng)、人力和裝備投入少的高端市場(chǎng)開拓和高端技術(shù)研發(fā)。
2008年金融危機(jī)后，中國(guó)企業(yè)得益于國(guó)內(nèi)外兩大市場(chǎng)的有機(jī)協(xié)同，一批領(lǐng)軍抓住時(shí)機(jī)“走出去”，快速推進(jìn)海外投資，利用先前積累的技術(shù)知識(shí)和能力基礎(chǔ)，開始對(duì)國(guó)外研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合和控制，逐步提升自身技術(shù)力量，再進(jìn)一步去主導(dǎo)海外市場(chǎng)。這一階段，諸如白色家電產(chǎn)業(yè)的海爾、通訊設(shè)備制造業(yè)的華為，開始面向全球研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌海外輸出，加快從“中國(guó)制造”向“中國(guó)智造”轉(zhuǎn)型。
以“創(chuàng)造世界***”為目標(biāo)的海爾為例，海爾創(chuàng)新國(guó)際化提出“既要發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)堅(jiān)定不移地‘走出去’，也要深入實(shí)施本土化戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打地‘走進(jìn)去’，更要努力**消費(fèi)和技術(shù)的新潮流，持之以恒地‘走上去’”。為此，海爾在日本、澳新、北美、歐洲、印度、墨西哥和中國(guó)等國(guó)家和地區(qū)，通過(guò)新建和收購(gòu)的方式積極布局十大研發(fā)中心，各大研發(fā)中心縱橫連線、協(xié)同交互、利益共享，幫助海爾在全球范圍內(nèi)共同組成緊密的資源生態(tài)圈，通過(guò)與用戶、供應(yīng)商和研發(fā)機(jī)構(gòu)的深度交互，共同致力于提供更好的創(chuàng)新解決方案，真正意義上地實(shí)現(xiàn)“世界是我的研發(fā)部”的目標(biāo)。
然而，“走上去”并不意味著中國(guó)企業(yè)可以以“**者”自居， 而是應(yīng)該更加關(guān)注如何通過(guò)不斷創(chuàng)新保持全球的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在構(gòu)建點(diǎn)與點(diǎn)、線與線織成的全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，也一定要注意防范新的顛覆式創(chuàng)新，和來(lái)自國(guó)際上新的追隨者的挑戰(zhàn)。
總結(jié)
中國(guó)企業(yè)國(guó)際化及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的三個(gè)階段，以及在不同階段所采用的創(chuàng)新國(guó)際化的三種模式，是中國(guó)企業(yè)不斷應(yīng)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序重構(gòu)帶來(lái)的挑戰(zhàn)過(guò)程，也是不斷應(yīng)對(duì)國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工縱深發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)過(guò)程，同時(shí)還是不斷應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展和多元化制度差異帶來(lái)的挑戰(zhàn)過(guò)程。
在國(guó)際化過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，及企業(yè)自身能力，在國(guó)際舞臺(tái)和全球價(jià)值鏈為企業(yè)在追隨者，同行者，和**者等不同模式中進(jìn)行戰(zhàn)略定位, 并逐步攀升。在國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略的大力推進(jìn)下，通過(guò)各種方式進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、打開國(guó)際版圖的企業(yè)將越來(lái)越多，我們相信本文對(duì)后發(fā)企業(yè)“走出去——走進(jìn)去——走上去”的國(guó)際化過(guò)程的動(dòng)態(tài)刻畫，為全球化背景下后發(fā)企業(yè)追趕提供了有益的探索，也將為“后來(lái)者”們提供相應(yīng)的啟示。
