在《世界經(jīng)理人》雜志8月刊中，筆者對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)分享了自己的觀點(diǎn)和建議，并希望繼續(xù)分享中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)較為頻繁國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)中可能存在的挑戰(zhàn)，主要圍繞盡職調(diào)查、人員保留及交割后整合或管理等幾個(gè)方面。本期文章著重說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在日本并購(gòu)可能存在的挑戰(zhàn)，以及日本企業(yè)海外并購(gòu)歷程中在人力資源管理方面可以給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的啟示。
10年前日本公司跟今天的中國(guó)企業(yè)一樣對(duì)于人力資源管理在交易中的價(jià)值不是很重視。這種情況在過(guò)去的10年間逐步在轉(zhuǎn)變，今天的日本公司的人力資源管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常參與到公司的交易當(dāng)中，尤其是重大交易或業(yè)務(wù)剝離的情況下。盡管人力資源管理團(tuán)隊(duì)通常不會(huì)參與到交易的早期活動(dòng)中，尤其是高度保密的交易，但從盡職調(diào)查階段，人力資源團(tuán)隊(duì)的參與度逐步增加，企業(yè)逐步意識(shí)到交易中人力資源管理方面潛在的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)于交易整體價(jià)值所起的作用。
盡職調(diào)查中三大典型問(wèn)題
我們通常把交易分為幾個(gè)重要階段：盡職調(diào)查、交割前的準(zhǔn)備及交割后的整合或管理等。在盡職調(diào)查階段，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)日本企業(yè)時(shí)通常遇到的典型人力資源問(wèn)題如下：
1.待遇確定型養(yǎng)老計(jì)劃
在日本待遇確定型養(yǎng)老計(jì)劃依然比較普遍。中國(guó)企業(yè)需要著重關(guān)注以下潛在的問(wèn)題：識(shí)別待遇確定型養(yǎng)老計(jì)劃的潛在負(fù)債；如何將待遇確定型養(yǎng)老計(jì)劃轉(zhuǎn)換成繳費(fèi)確定型計(jì)劃；在業(yè)務(wù)剝離的情形下如何設(shè)立獨(dú)立的待遇確定型計(jì)劃等。買方有時(shí)需要確保在上述情形下員工退休后的養(yǎng)老金額的可比性。
2.工會(huì)
日本的工會(huì)雖然不像前些年那么強(qiáng)勢(shì)，但交易帶來(lái)的任何重大變化還是需要與工會(huì)協(xié)商的。以待遇確定型養(yǎng)老計(jì)劃為例，任何變化需要工會(huì)的認(rèn)同，或者至少三分之二員工的同意。交易前后，工會(huì)在為員工爭(zhēng)取更好或者至少不低于現(xiàn)狀的工作條件、薪酬和福利等方面發(fā)揮著重要的作用。但是整體而言，工會(huì)會(huì)采取更友善的方式，愿意跟雇主共同努力改善現(xiàn)狀，尤其是在公司業(yè)績(jī)下滑的情形。
3.裁員
在日本裁員是比較困難的，受到當(dāng)?shù)胤傻膰?yán)格約束。針對(duì)降低薪酬福利等措施，因涉及到員工的利益，都需要謹(jǐn)慎行事。
交割后的整合路徑
交割后，有些日本公司可能考慮全部或部分整合以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。但是，如同中國(guó)企業(yè)，日本企業(yè)也傾向于讓海外公司獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，讓海外公司自主經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間，如2-3年。
在這種情形下，管理層和關(guān)鍵員工的保留對(duì)于交易是否成功至關(guān)重要。日本企業(yè)通常采用現(xiàn)金類的保留方案，簽訂2年協(xié)議。保留獎(jiǎng)金通常勻速兌現(xiàn)，即交割日的***年支付50%，第二年支付50%。多數(shù)情形下是基于時(shí)間的，也就是只要保留對(duì)象在公司界定的時(shí)間內(nèi)留任，即可兌現(xiàn)保留獎(jiǎng)金。但也有些情況，公司會(huì)將保留獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。
保留獎(jiǎng)金水平隨不同情形而有所差異，通常CEO的保留獎(jiǎng)金水平是其年度基本工資的一倍，向CEO匯報(bào)的高管的保留獎(jiǎng)金基本為年度基本工資的75%。
關(guān)于交割后的整合，日本企業(yè)采取部分整合比全部整合更為普遍，尤其針對(duì)大的集團(tuán)性公司，即在全球范圍內(nèi)運(yùn)營(yíng)并且有著相對(duì)成熟系統(tǒng)化的人力資源管理體系的企業(yè)。通常被整合的人力資源模塊包括職級(jí)體系、外派政策和薪酬策略等?？?jī)效管理系統(tǒng)的整合不是很普遍，主要是因?yàn)榭?jī)效管理理念及跨國(guó)文化存在的差異等。在績(jī)效方面的主要改變是管理層的績(jī)效考核指標(biāo)的調(diào)整。
關(guān)于業(yè)績(jī)指標(biāo)，通常日本企業(yè)會(huì)在交割后3-4月，對(duì)收購(gòu)的企業(yè)有一定了解后調(diào)整考核指標(biāo)。與之相比，中國(guó)企業(yè)通常需要相對(duì)長(zhǎng)的周期（如一年）去了解、分析，***終調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)；尤其在交割前如果需要設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)替代方案，在對(duì)標(biāo)的公司業(yè)務(wù)了解有限的情況下，通常會(huì)對(duì)前1-2年的績(jī)效指標(biāo)延續(xù)現(xiàn)有做法，等到對(duì)海外業(yè)務(wù)逐步了解后決定是否調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)以及如何與總部聯(lián)動(dòng)起來(lái)。
平衡放權(quán)及管控的藝術(shù)
日本企業(yè)在交割前后***為關(guān)注的幾個(gè)領(lǐng)域包括公司治理、長(zhǎng)期激勵(lì)的替代方案等。日本公司會(huì)花比較多的精力在治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、決策權(quán)限界定、不同委員會(huì)職責(zé)和會(huì)議日程設(shè)計(jì)等。通過(guò)合理的治理結(jié)構(gòu)和**的績(jī)效管理方式大大降低了交易風(fēng)險(xiǎn)。而這一點(diǎn)也是中國(guó)企業(yè)可以借鑒的方面，對(duì)于戰(zhàn)略投資者尤為重要。
雖然需要給予海外公司充分的自主權(quán)以促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，也需要對(duì)其業(yè)績(jī)做到**的監(jiān)控。作為大股東需要關(guān)注投入的資源是否被**利用，戰(zhàn)略方向是否與集團(tuán)統(tǒng)一等等。有的中國(guó)企業(yè)要么“充分放權(quán)”，置之不理、放任自流，要么運(yùn)用中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式管理海外公司，“過(guò)度干涉”。而真正**地平衡放權(quán)及管控是一種藝術(shù)，科學(xué)設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)是中國(guó)企業(yè)**管理海外公司的抓手。
兩家企業(yè)整合*具體挑戰(zhàn)性的就是文化的整合。很多情形下，文化的差異體現(xiàn)在政策制定、決策的過(guò)程及溝通的方式等企業(yè)管理的方方面面，而文化的轉(zhuǎn)變是潛移默化的，不是一撮而就的。很多公司不是采取體系性的措施進(jìn)行整體文化整合，而是通過(guò)工作中的磨合逐步識(shí)別差異所在，并在工作中逐步加強(qiáng)彼此的理解。而有些日本的全球化公司嘗試實(shí)施新的全球的視野和價(jià)值觀促進(jìn)文化的統(tǒng)一，如三得利(Suntory)在全球范圍內(nèi)倡導(dǎo)“Yatte Minahare–Go For It!”等等。
