在《世界經(jīng)理人》雜志8月刊中，筆者對中國企業(yè)走出去在人力資源管理方面面臨的挑戰(zhàn)分享了自己的觀點和建議，并希望繼續(xù)分享中國企業(yè)在海外并購較為頻繁國家的企業(yè)并購中可能存在的挑戰(zhàn)，主要圍繞盡職調(diào)查、人員保留及交割后整合或管理等幾個方面。本期文章著重說明中國企業(yè)在日本并購可能存在的挑戰(zhàn)，以及日本企業(yè)海外并購歷程中在人力資源管理方面可以給中國企業(yè)帶來的啟示。
10年前日本公司跟今天的中國企業(yè)一樣對于人力資源管理在交易中的價值不是很重視。這種情況在過去的10年間逐步在轉(zhuǎn)變，今天的日本公司的人力資源管理團隊經(jīng)常參與到公司的交易當中，尤其是重大交易或業(yè)務剝離的情況下。盡管人力資源管理團隊通常不會參與到交易的早期活動中，尤其是高度保密的交易，但從盡職調(diào)查階段，人力資源團隊的參與度逐步增加，企業(yè)逐步意識到交易中人力資源管理方面潛在的風險及對于交易整體價值所起的作用。
盡職調(diào)查中三大典型問題
我們通常把交易分為幾個重要階段：盡職調(diào)查、交割前的準備及交割后的整合或管理等。在盡職調(diào)查階段，中國企業(yè)收購日本企業(yè)時通常遇到的典型人力資源問題如下：
1.待遇確定型養(yǎng)老計劃
在日本待遇確定型養(yǎng)老計劃依然比較普遍。中國企業(yè)需要著重關注以下潛在的問題：識別待遇確定型養(yǎng)老計劃的潛在負債；如何將待遇確定型養(yǎng)老計劃轉(zhuǎn)換成繳費確定型計劃；在業(yè)務剝離的情形下如何設立獨立的待遇確定型計劃等。買方有時需要確保在上述情形下員工退休后的養(yǎng)老金額的可比性。
2.工會
日本的工會雖然不像前些年那么強勢，但交易帶來的任何重大變化還是需要與工會協(xié)商的。以待遇確定型養(yǎng)老計劃為例，任何變化需要工會的認同，或者至少三分之二員工的同意。交易前后，工會在為員工爭取更好或者至少不低于現(xiàn)狀的工作條件、薪酬和福利等方面發(fā)揮著重要的作用。但是整體而言，工會會采取更友善的方式，愿意跟雇主共同努力改善現(xiàn)狀，尤其是在公司業(yè)績下滑的情形。
3.裁員
在日本裁員是比較困難的，受到當?shù)胤傻膰栏窦s束。針對降低薪酬福利等措施，因涉及到員工的利益，都需要謹慎行事。
交割后的整合路徑
交割后，有些日本公司可能考慮全部或部分整合以實現(xiàn)預期的協(xié)同效應。但是，如同中國企業(yè)，日本企業(yè)也傾向于讓海外公司獨立運轉(zhuǎn)，讓海外公司自主經(jīng)營一段時間，如2-3年。
在這種情形下，管理層和關鍵員工的保留對于交易是否成功至關重要。日本企業(yè)通常采用現(xiàn)金類的保留方案，簽訂2年協(xié)議。保留獎金通常勻速兌現(xiàn)，即交割日的***年支付50%，第二年支付50%。多數(shù)情形下是基于時間的，也就是只要保留對象在公司界定的時間內(nèi)留任，即可兌現(xiàn)保留獎金。但也有些情況，公司會將保留獎金與績效掛鉤。
保留獎金水平隨不同情形而有所差異，通常CEO的保留獎金水平是其年度基本工資的一倍，向CEO匯報的高管的保留獎金基本為年度基本工資的75%。
關于交割后的整合，日本企業(yè)采取部分整合比全部整合更為普遍，尤其針對大的集團性公司，即在全球范圍內(nèi)運營并且有著相對成熟系統(tǒng)化的人力資源管理體系的企業(yè)。通常被整合的人力資源模塊包括職級體系、外派政策和薪酬策略等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的整合不是很普遍，主要是因為績效管理理念及跨國文化存在的差異等。在績效方面的主要改變是管理層的績效考核指標的調(diào)整。
關于業(yè)績指標，通常日本企業(yè)會在交割后3-4月，對收購的企業(yè)有一定了解后調(diào)整考核指標。與之相比，中國企業(yè)通常需要相對長的周期（如一年）去了解、分析，***終調(diào)整業(yè)績指標；尤其在交割前如果需要設計長期激勵替代方案，在對標的公司業(yè)務了解有限的情況下，通常會對前1-2年的績效指標延續(xù)現(xiàn)有做法，等到對海外業(yè)務逐步了解后決定是否調(diào)整業(yè)績指標以及如何與總部聯(lián)動起來。
平衡放權及管控的藝術
日本企業(yè)在交割前后***為關注的幾個領域包括公司治理、長期激勵的替代方案等。日本公司會花比較多的精力在治理結(jié)構(gòu)設計、決策權限界定、不同委員會職責和會議日程設計等。通過合理的治理結(jié)構(gòu)和**的績效管理方式大大降低了交易風險。而這一點也是中國企業(yè)可以借鑒的方面，對于戰(zhàn)略投資者尤為重要。
雖然需要給予海外公司充分的自主權以促進業(yè)務目標的達成，也需要對其業(yè)績做到**的監(jiān)控。作為大股東需要關注投入的資源是否被**利用，戰(zhàn)略方向是否與集團統(tǒng)一等等。有的中國企業(yè)要么“充分放權”，置之不理、放任自流，要么運用中國企業(yè)的運營模式管理海外公司，“過度干涉”。而真正**地平衡放權及管控是一種藝術，科學設計治理結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)**管理海外公司的抓手。
兩家企業(yè)整合*具體挑戰(zhàn)性的就是文化的整合。很多情形下，文化的差異體現(xiàn)在政策制定、決策的過程及溝通的方式等企業(yè)管理的方方面面，而文化的轉(zhuǎn)變是潛移默化的，不是一撮而就的。很多公司不是采取體系性的措施進行整體文化整合，而是通過工作中的磨合逐步識別差異所在，并在工作中逐步加強彼此的理解。而有些日本的全球化公司嘗試實施新的全球的視野和價值觀促進文化的統(tǒng)一，如三得利(Suntory)在全球范圍內(nèi)倡導“Yatte Minahare–Go For It!”等等。
