2018年上榜世界500強的公司，總利潤達到創(chuàng)紀錄的1.88萬億美元，同比增加23%；銷售收益率和凈資產(chǎn)收益率都超過了去年。這些***大的企業(yè)，經(jīng)營狀況在明顯改善。
中國企業(yè)表現(xiàn)也很亮眼，排名躍升*快的前10家公司中有8家都來自中國大陸。
馬太效應，強者恒強。
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**金融危機和經(jīng)濟危機；
競爭加??；
市場變化；
員工成本越來越高……
但是就在這樣的情況下，為什么還是出現(xiàn)了**企業(yè)？還是出現(xiàn)了強者恒強？
這些都不是關鍵因素，這些是永遠在持續(xù)加劇的。
面對生存發(fā)展的困境，如何讓你的組織活下去？
業(yè)界充斥著向標桿企業(yè)學習，學華為、學海爾、學阿里，我在拜讀任總的文章中深刻感覺到，學華為到底學什么？不是學華為的今天。
華為今天成為*****公司，它可以有很多的今天的表象，我們必須走進過去，走進它生死存亡的歷程中，走進它曾經(jīng)是小企業(yè)的時刻，學習它是如何過坎的，學習它是如何實施變革的，學習它是如何活下來的。
學標桿到底學什么呢？
本質是學教訓、學如何活下去的邏輯和原理。
很多企業(yè)其實是在浮躁中走向死亡的，他們在做大的過程中忘記了初心，他們被互聯(lián)網(wǎng)干擾，被時代干擾，被周邊干擾，他們忘記了為誰活著，也忘記了企業(yè)存在的意義是什么。
所以要忘記金融危機，忘記競爭，忘記互聯(lián)網(wǎng)，忘記顛覆，忘記標桿，我們要重新回歸企業(yè)管理的本源。
要抓住核心的三點：
***點，重拾領導力和企業(yè)家精神；
第二點，聚焦戰(zhàn)略和回歸價值觀；
第三點，建立客戶導向的運營機制。
***，重拾領導力和企業(yè)家精神
在資源和產(chǎn)品也許都可以復制的時代，什么是不能被復制的？一定是人。什么是人中*核心的？那就是領導力和企業(yè)家精神。
一個企業(yè)家和員工*大的不同，就是你能夠在艱難中發(fā)出微光，能夠**團隊走向勝利。哪怕面對死亡的時刻，都能夠從容**團隊去迎接挑戰(zhàn)。
要敢于向艱難發(fā)起挑戰(zhàn)，敢于對失敗說不。
要勇于走進群眾，通過和群眾的溝通去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；要勇于激發(fā)群眾，通過對群眾的鼓舞去創(chuàng)建未來。
要善于系統(tǒng)思維、辯證思維、全局思維、戰(zhàn)略思維，要看到危機背后往往意味著機會，行業(yè)洗牌的開始，也是**企業(yè)崛起的良機。
要善于自我批判，帶領團隊自我批判，從否定中找到機會。
只有企業(yè)家能夠認為自己的企業(yè)能活下來，這個企業(yè)才有可能有一線生機；只有企業(yè)家堅持這個企業(yè)一定要活下來，大家才可能和你一起走下去。
此刻我們必須向一些領導力的大師和企業(yè)家致敬。
在中國*艱難的時刻，鄧 小平用一己之力、個人的力量，來推動國家和時代的進步。走過幾十年，我們懷念他，懷念他改革的力量，懷念他強大的領導力，懷念他個人推動時代的進步，這是一個令人激動的時代。
同樣，我們也要敬佩今天的任正非、柳傳志、張瑞敏，他們也在用個體的力量來驅動他們所在企業(yè)的進步，不管他們企業(yè)今天身處如何艱難的境地，**的力量是任何人無法替代的。他們*大的壯舉就是推動了組織**的變革，甚至犧牲了家庭和個人的健康去推動企業(yè)走向未來，這是值得敬佩的。
我們還要向中國的很多中小企業(yè)、年輕創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)者致敬，他們也是夜以繼日的奮斗，他們不斷的在思考用什么樣的變革可能活下去。雖然他們依然會面臨困難，但是只要企業(yè)家的精神在、團隊在，未來這個組織就有可能找到機會活下去。
第二，聚焦戰(zhàn)略和回歸價值觀。
一個企業(yè)活下來的關鍵就是找到方向、目標和實現(xiàn)目標的辦法。
從戰(zhàn)略的角度來看，發(fā)散的戰(zhàn)略會耗散巨大的資源、團隊精力和組織成本，什么都做，什么都做不好，喪失核心競爭力，*后走向死亡。
什么是決定戰(zhàn)略的因素？什么是戰(zhàn)略的輸入？也許是客戶需求，也許是市場定位，但*根本的是價值觀。
只有從價值觀的原點出發(fā)，才能找到久違的戰(zhàn)略，才能找到企業(yè)可能活下去的路徑。
在一個企業(yè)的艱難時刻，企業(yè)家應該重拾初心，重新拷問：創(chuàng)業(yè)的意義是什么呢？客戶的價值是什么呢？
只有在不斷的拷問、自我否定和自我反思中，才能夠聚焦戰(zhàn)略，也只有在戰(zhàn)略的聚焦下才能夠立足陣腳，才可能長期活下去。
如果堅持了價值觀，不管企業(yè)是大是小，都是**企業(yè)；不管企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，都是值得尊敬的企業(yè)。
第三，重新建立客戶導向的運營機制。
什么是客戶導向的運營機制？本質上就是以客戶為中心的流程、組織和人力資源。
要知道，客戶是能讓企業(yè)活下去的***的外部輸入力量。
職能型組織中，流程的價值和意義在于管理和控制；
流程型組織中，流程的價值和意義在于滿足客戶需求和實現(xiàn)客戶價值。
客戶導向的運營機制，就要求組織更加輕盈，更加***，更加聚焦。
要從局部的流程運作體系變成端到端的運作體系，要從分散的組織變成集成的、系統(tǒng)性的組織，要從原來管理型的人力資源走向業(yè)務型的人力資源，要從控制型的人力資源走向激勵型的人力資源。
在以客戶為導向的組織運作下，要減少一切沒有必要的管理，要堅決的向煩瑣的管理開刀。
如何判斷是煩瑣的管理還是有價值的管理？
***的判斷就是，這樣的管理工作是否能給客戶帶來價值，是否給員工成長帶來價值。
如果能做到，那就是**的管理；如果沒有關聯(lián)性，那就是為管理而管理——而在企業(yè)艱難的時刻，這樣的管理非常有可能是壓倒企業(yè)的*后一根稻草。
所以，簡化管理，聚焦客戶。以客戶為中心的工作，要敢去做，在艱難的時刻敢投入；不是以客戶為中心的工作，哪怕一分錢都要省下來。
要建立以客戶為導向的運作機制，也需要企業(yè)家要發(fā)揮領導力。
這個變革**不是縫縫補補，**不是局部優(yōu)化，而是根本性、系統(tǒng)性、**性的一個再造。而這個收益也不能僅僅定位在簡單的KPI改善，必須是根本性的大的增長。
這是*壞的時代，也一定是*好的時代，找到企業(yè)生存的基本邏輯，我相信每個企業(yè)都可能活下去。
