董明珠掌管的格力，員工*多時(shí)超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號(hào)召？
她說，沒有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？
什么是人才？每個(gè)人都是人才
要想知道什么是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你**招不來人才，因?yàn)槟愕乃枷霙]有認(rèn)清什么叫人才。
我們往往把人才定義在技術(shù)領(lǐng)域里面，但是一個(gè)企業(yè)的人才，**不局限于技術(shù)領(lǐng)域。只有當(dāng)企業(yè)的每一個(gè)崗位里面都有人才時(shí)，這個(gè)企業(yè)才真正算是擁有人才的企業(yè)。
掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼里，他是。
所有人到格力參觀完以后，都會(huì)說格力的管理很厲害，走了整個(gè)公司一百萬平方的地方，沒找到一個(gè)煙頭，看不到一粒灰塵。
這個(gè)時(shí)候，你認(rèn)為這個(gè)掃地的是不是人才呢？當(dāng)然是！
我們通常有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為無論什么崗位，員工學(xué)歷越高越好。其實(shí)，絕大多數(shù)人都各懷其才，關(guān)鍵是如何使用。
不同的崗位需要不同的員工，每個(gè)人都可以是必不可少的人才。
以我為例，剛進(jìn)格力時(shí)，沒有賣空調(diào)的經(jīng)驗(yàn)，但有吃苦精神，有鉆研市場的沖勁，經(jīng)過一段磨煉摔打后，很快便打開了市場。反過來，如果我當(dāng)初從事技術(shù)或財(cái)務(wù)工作，雖然也不會(huì)干得太差，但絕不會(huì)取得今天這樣的成就。
每個(gè)人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)能否給他提供一個(gè)人盡其才的崗位。
而且，我認(rèn)為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而是應(yīng)該取決于這個(gè)人有沒有挑戰(zhàn)精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻(xiàn)的精神。
如果有，就給你機(jī)會(huì)，就給你平臺(tái)。
我現(xiàn)在用了一個(gè)82年出生的大學(xué)生，他進(jìn)了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)在格力有一個(gè)很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學(xué)畢業(yè)的。
另外，對于人才，道德是**位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術(shù)，但我認(rèn)為，你依然不是人才。
一個(gè)人不愛企業(yè)，或者他只為自己的利益考慮，對于企業(yè)來說他就不是人才。
沒有人品的人才不能用。
格力有一個(gè)技術(shù)人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個(gè)普通的技術(shù)人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術(shù)上。
而我們的產(chǎn)品能不能用，是技術(shù)系統(tǒng)說了算。這樣一來。我們的技術(shù)系統(tǒng)不是以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設(shè)定。
所以我當(dāng)初堅(jiān)決把他開掉。我對他說，你這樣做，別人會(huì)怎么看我們格力，會(huì)說格力不注重人才，這樣影響多壞？
我認(rèn)為這種人不是人才。
人才在哪里？就在自己的企業(yè)里
技術(shù)怎么來？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業(yè)里。
我們過去講，技術(shù)可以買別人的，或者合資的，但在當(dāng)下要重新定位和選擇的時(shí)候，我們選擇的是自主創(chuàng)新。
那么，我們對于人才培養(yǎng)的概念是什么？就是堅(jiān)持自主培養(yǎng)人才。
格力沒有一個(gè)外來高薪聘請的人才。
我們中國有巨大的人才庫，關(guān)鍵是我們怎樣培養(yǎng)，有很多的年輕人可以成為技術(shù)開發(fā)的核心人群。
企業(yè)家的一個(gè)*重要的責(zé)任，就是培養(yǎng)人才。我們每年招一兩千個(gè)應(yīng)屆大學(xué)生，我們來培養(yǎng)他，有的培養(yǎng)了十年，這一兩千個(gè)大學(xué)生**的、認(rèn)同企業(yè)文化的人，他們就會(huì)留下。
現(xiàn)在我們格力的人才隊(duì)伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發(fā)明的。雖然我們沒有被評上**級別的人，但是他們創(chuàng)造了所謂**沒有的技術(shù)，這就是我們的競爭力。
而且我們還搭建了一個(gè)很好的人才培養(yǎng)平臺(tái)，技術(shù)不斷升級，一直是行業(yè)***。
遇到“挖人”的，怎么辦呢
當(dāng)然，在培養(yǎng)人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。
我們培養(yǎng)了人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團(tuán)來挖。格力有上萬人的研發(fā)隊(duì)伍、9個(gè)研究院，60多個(gè)研究所，我們在不斷創(chuàng)造**技術(shù)的同時(shí)，也愈發(fā)意識(shí)到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資。”
我說，你錯(cuò)了，如果這個(gè)人是為了錢，你怎么加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會(huì)說，請走。
我認(rèn)為，*重要的是倡導(dǎo)價(jià)值追求。我們要讓每個(gè)員工明白，他們在工作上的奉獻(xiàn)與企業(yè)、國家是連在一起的，過分追求名利和**的人離開反倒是件好事。
而且，時(shí)代在進(jìn)步，你今天擁有技術(shù)不代表明天也能**，所以我們不斷創(chuàng)新新技術(shù)。
所以從這個(gè)角度講，被挖走的人帶的是舊技術(shù)，我們還不斷創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)代人才是大把的，關(guān)鍵要有好平臺(tái)，沒有好平臺(tái)人才也可能不是人才。
其實(shí)，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，挖人也沒有太大用處。
挖來的人不會(huì)長久。一個(gè)人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業(yè)滿足他的一切要求，而這在事實(shí)上是辦不到的。
挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化，自己的風(fēng)格。中國空調(diào)廠家在技術(shù)上、業(yè)務(wù)上有很多相似之處，但要長期發(fā)展，就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術(shù)上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。
挖來的人渙散隊(duì)伍。自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情，員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來一個(gè)營銷人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規(guī)，炒機(jī)，虛報(bào)工程機(jī)數(shù)量也只能睜只眼閉只眼。這個(gè)人后來會(huì)殃及整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，甚至毀掉整個(gè)銷售隊(duì)伍。
我們有一個(gè)規(guī)定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的，無論你多能干，原則上不收留。
而事實(shí)上，從格力走出去的人沒有見到一個(gè)成功的。
選擇管理人，就要得罪人
1995年，我們遇到了*大的困境——整個(gè)營銷隊(duì)伍集體離開。當(dāng)時(shí)公司叫我回來當(dāng)部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少。
但是我反過來又想，如果企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。當(dāng)時(shí)格力內(nèi)部沒有規(guī)章制度，也沒有行為標(biāo)準(zhǔn)，因此：
**，腐敗問題非常嚴(yán)重。
第二，日常工作懶散。
所以，我做了兩件事：
**，成立紀(jì)檢辦。
把每個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)掛在墻上，員工上班的**件事就是參照標(biāo)準(zhǔn)檢討你的行為。比如上班不準(zhǔn)吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已。
有一天他們正在吃的時(shí)候被我發(fā)現(xiàn)，一人罰款50元，帶零食來的那個(gè)人罰100。那時(shí)后勤人員*高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因?yàn)槟慵依锢щy，不忍心再雪上加霜。
這件事看起來很簡單，但細(xì)節(jié)決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時(shí)再想解決就難上加難。
第二，與“關(guān)系”作斗爭。
我們總經(jīng)理從廣西帶來一個(gè)人，開票的。所謂“縣官不如現(xiàn)管”，沒人敢得罪。但我查賬發(fā)現(xiàn)了重大問題。
一個(gè)經(jīng)銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個(gè)規(guī)矩，財(cái)務(wù)通知發(fā)貨，你才能開單。
我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)干部帶來的人，應(yīng)該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個(gè)經(jīng)銷商沒給錢，他把貨給發(fā)了，而另外一家有錢在帳上，沒有發(fā)貨。
我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報(bào)，工資降一級。
第二天老板就找我，說不應(yīng)該降他工資。但我跟他講，我要是權(quán)力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護(hù)企業(yè)的利益，就是維護(hù)你的利益。
你要不就免我職，我大不了還做銷售。而作為老板，他會(huì)嗎？他免了我，就是免了整個(gè)公司的信心。
所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權(quán)力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實(shí)。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應(yīng)該說我是老板*好的打手。
要想管好別人，先管好自己人
現(xiàn)在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業(yè)內(nèi)部不會(huì)有人說我什么，但是這種行為會(huì)為企業(yè)的文化建設(shè)帶來隱患，可能導(dǎo)致產(chǎn)品，乃至整個(gè)企業(yè)得不到社會(huì)的認(rèn)可。
在1995年5月份，天氣正熱的時(shí)候，武漢的一個(gè)央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調(diào)，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會(huì)找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因?yàn)榘l(fā)財(cái)機(jī)會(huì)來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調(diào)。
從經(jīng)濟(jì)來說，我們企業(yè)沒有受到任何傷害，因?yàn)橘u給誰都是一個(gè)價(jià)，而且賣給他，經(jīng)銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。
但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經(jīng)銷商，都會(huì)用另外一個(gè)思維來看：
**，我的員工會(huì)想：你當(dāng)部長都可以做，我們也給我們關(guān)系好的經(jīng)銷商，大家合伙，大家都發(fā)財(cái)，可能會(huì)形成這樣一個(gè)效應(yīng)。
第二，經(jīng)銷商會(huì)想：到格力只要找關(guān)系就行了，它就沒有制度了，變成了一個(gè)關(guān)系學(xué)。
第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀(jì)律?？赡?終是所有的商家，無論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內(nèi)心里面，他不認(rèn)可你企業(yè)，他對你企業(yè)沒有信心，我們*大的損失，是沒有信心，沒有誠信。
所以當(dāng)時(shí)把我哥哥拒絕了。
我哥哥就很郁悶很生氣，結(jié)果這個(gè)經(jīng)銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當(dāng)時(shí)就寫了一封絕交信：我沒有你這個(gè)妹妹。
我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因?yàn)樗环饨^交信已經(jīng)給我，是不來往。去年他生病的時(shí)候，我去看他，他后來講了一句話，我覺得也是蠻感動(dòng)的。
他說我今天終于理解你了，你付出那么多，你當(dāng)時(shí)能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。
企業(yè)家，如何讓每個(gè)員工都愛企業(yè)
在我們格力，首先沒有等級之差。每一個(gè)崗位都應(yīng)該受人尊重，這樣的企業(yè)才可以容納人才。
我們一線的工人，基本上都是來自農(nóng)村，也就是過去的“農(nóng)民工”。
但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農(nóng)民工”。不能因?yàn)閸徫徊煌覀兙推缫曀麄儭?br />
他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個(gè)榜樣，給別人帶來了目標(biāo)和方向。
還有我們的員工一直擔(dān)心買不起房子，怎么辦？
其實(shí)，這不是我們員工要思考的，而是我們企業(yè)“當(dāng)家人”要思考的。
現(xiàn)在我們給一線員工一人一房，結(jié)婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。
但是我們要他們保證品質(zhì)與質(zhì)量，因?yàn)橹挥忻刻煲坏拦ば蚨及奄|(zhì)量控制好，才能給消費(fèi)者帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
我們每個(gè)環(huán)節(jié)都不能出錯(cuò)，只要其中一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)的話，整個(gè)鏈條就會(huì)不完整，就可能傷害我們的消費(fèi)者。如果真正傷害了消費(fèi)者的話，我們消費(fèi)者就不會(huì)要你，*終受害的還是員工。
所以要讓每個(gè)員工都愛這個(gè)企業(yè)，只有每個(gè)人都愛企業(yè)、都愿意付出，這個(gè)企業(yè)才有競爭力。
附：盤點(diǎn)各界大佬們的人才觀
人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到了越來越重要的作用，那些商界大佬都有著怎樣的人才觀呢？
柳傳志 ：只有在賽馬中才能識(shí)別好馬
我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地?cái)D作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有序地競爭；要制定比賽規(guī)則，即建立起一套較為科學(xué)的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評估體系。
企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是一個(gè)實(shí)踐到認(rèn)識(shí)到再實(shí)踐到再認(rèn)識(shí)的過程。*好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他們?nèi)プ鍪?。只有在賽馬中才能識(shí)別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。
張瑞敏 ：企業(yè)即人，管理即借力
我個(gè)人從事企業(yè)管理30多年，把這30多年的管理經(jīng)驗(yàn)提煉為九個(gè)字，就是“企業(yè)即人，管理即借力”。
企業(yè)就是人，是說所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關(guān)鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負(fù)債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開”。同樣一個(gè)店，兩個(gè)不同的人開效果就不一樣。
“管理即借力”，就是看企業(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)如果是封閉的就會(huì)一事無成。企業(yè)文化的目的是什么，我把它提煉為一句話：“要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人”，即自主管理。
馬云：“培養(yǎng)”人才之道
人才可以培養(yǎng)出來的。
什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因?yàn)橐豢脴?，水多了死，水少了也死，如何關(guān)注也是藝術(shù)。
什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機(jī)會(huì)，給他成功的機(jī)會(huì)，你要看著，不能讓他傷筋動(dòng)骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。
任正非：愛一行，干一行；干一行，專一行
我們公司的人才政策一貫講的是“愛一行，干一行；干一行，專一行”，沒有強(qiáng)迫大家干一行就一定要去愛一行。
秘書如果不團(tuán)結(jié)起來，不大聲吶喊，就永遠(yuǎn)改變不了自己的命運(yùn)。你們可以多寫文章，可以發(fā)表，可以上報(bào)，提出建設(shè)性意見，我們是會(huì)參考的。大家都可以發(fā)揮積極性，每個(gè)人都可以談?wù)J識(shí)，討論怎樣做個(gè)好秘書，秘書不是有好幾項(xiàng)功能嗎？可以重點(diǎn)講講服務(wù)功能。
我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)行崗位相對固定的政策，提倡“愛一行，干一行；干一行，專一行”。愛一行的基礎(chǔ)是要通過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)一行的條件是要經(jīng)受住崗位考核的篩選。
馬化騰：無用人理論
馬化騰能夠打造騰訊與人才管理是分不開的，他的獨(dú)到之處在于：騰訊把人力資源本身當(dāng)成產(chǎn)品來運(yùn)作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。即使這樣也會(huì)給員工這樣的規(guī)定：甘于做一個(gè)無用的人，無用*終也可以收獲碩果。
騰訊也注重對于員工訓(xùn)練有職場目標(biāo)，并且對這些目標(biāo)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，有一個(gè)復(fù)盤，員工做事情要做到知其然，和知其所以然。
朱新禮的人才觀：人才是社會(huì)的
人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，歡送。過一兩年再回來，歡迎。只要你自己不走就行。人才是社會(huì)的。
史玉柱：選人標(biāo)準(zhǔn)就是兩個(gè)——又紅又專
選人標(biāo)準(zhǔn)就是兩個(gè)，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好；專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的；專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。
你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。
王興人才觀：你想走得久、走得遠(yuǎn)，要一群人一起走
人是*重要的產(chǎn)品，你是不是有足夠好的團(tuán)隊(duì)，有足夠好的團(tuán)隊(duì)，你才會(huì)有正確的戰(zhàn)略，才會(huì)有強(qiáng)的執(zhí)行力，所以歸根到底都是人。
人才是公司*重要的資產(chǎn)。能不能找到好的人，留住好的人，把他們培養(yǎng)的更好，讓他們發(fā)揮的更好，這個(gè)就是公司的核心競爭力。
做團(tuán)購一定要找有耐心的人，沒有經(jīng)驗(yàn)不要緊，只要他相信這個(gè)行業(yè)。耐心是比資本更稀缺的東西，“如果是比資本的話，大公司永遠(yuǎn)比你有錢，比如蘋果，但世界更有錢的地方卻沒再生產(chǎn)出一個(gè)蘋果。
如果你想走得快，就要一個(gè)人走；你想走得久、走得遠(yuǎn)，要一群人一起走。希望大家一起走下去，走向更美好的明天。
李彥宏：對人才的爭奪是一場大戰(zhàn)
我覺得關(guān)鍵還在于我們的人的質(zhì)量，并且這永遠(yuǎn)會(huì)是問題的關(guān)鍵。如果我們能夠找到***的人（當(dāng)然這越來越難了），給他們好的待遇，激勵(lì)他們不斷向上，幫助他們做好職業(yè)規(guī)劃，從而使得這里成為*有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機(jī)會(huì)。
如果我們能做到所有這些，我們就會(huì)一直處在**的位置上，如果做不到，我們就會(huì)掉下來。不管發(fā)生什么，在技術(shù)領(lǐng)域，**化或是其他什么領(lǐng)域發(fā)生變化，這個(gè)道理都不會(huì)變。
但我可以這樣說：對人才的爭奪會(huì)是一場大戰(zhàn)，非常激烈的大戰(zhàn)。我也越來越傾向于認(rèn)為我們的競爭對手是任何跟我競爭人才的公司，不管它處在哪一個(gè)領(lǐng)域。
俞敏洪：內(nèi)部培養(yǎng)與外部挖掘
對于管理體系的人才，一般我會(huì)先篩選人，然后經(jīng)過背景調(diào)查，看它在各方面是否適合新東方的要求。如果適合，我會(huì)把他安排在身邊，觀察他的行為方式。經(jīng)過一段時(shí)間，如果這個(gè)人基本方面沒有問題，就給他放在一個(gè)相對獨(dú)立的崗位上，看他運(yùn)作的步驟怎么樣。一旦他比較成熟了，再把他放在比較重要的管理崗位。
新東方的人才，有一大半是內(nèi)部培養(yǎng)的，這樣比較容易看到他是怎樣成長起來的。對于管理體系中的專業(yè)人才，比如財(cái)務(wù)、審計(jì)、資本運(yùn)作、市場推廣人員，我們則一般從外部挖掘，當(dāng)然首先要看他以往的工作業(yè)績。
孫大午：我的人才觀——專注、忠誠、有根
關(guān)于“人才”我剛才說了三點(diǎn)：**，專心專注地做事；第二，要有忠誠；第三，要敬天祭祖、有根文化。這才是人才的概念。
