這兩個(gè)案例非常有意思。都是傳統(tǒng)行業(yè)，一個(gè)賣服裝，在商業(yè)模式上步步為營(yíng)，不斷擴(kuò)大盈利空間；一個(gè)干制造，在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上出奇制勝，從零開(kāi)始，卻敢于定位**排名前五的高端客戶，一招制敵。而且他們的利潤(rùn)率都高達(dá)30%以上。
在高維學(xué)堂的敏捷供應(yīng)鏈課堂上，姜宏鋒老師分享了兩個(gè)精彩的案例，他們都是傳統(tǒng)行業(yè)，一個(gè)是做傳統(tǒng)服裝，一個(gè)是做傳統(tǒng)制造，然而利潤(rùn)率高達(dá)30%以上。
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青島紅領(lǐng)集團(tuán)由張代理創(chuàng)辦于1995年。作為一家老牌的傳統(tǒng)服裝制造企業(yè)，紅領(lǐng)早期是以代工為主。代工模式利潤(rùn)率很低。經(jīng)常是掙的時(shí)候少，賠的時(shí)候多。
張代理在二十年前，去了一趟德國(guó)，發(fā)現(xiàn)人家做定制做得非常好，留下非常深的印象。于是開(kāi)始研究轉(zhuǎn)型。
從2007年開(kāi)始，紅領(lǐng)開(kāi)始專注個(gè)性化定制業(yè)務(wù)，定位是男性客戶。他們的模式是這樣的：
顧客只要往機(jī)器里一站，就立刻幫你抓取數(shù)據(jù)。量完之后這個(gè)數(shù)據(jù)立刻上傳到云端，工廠里的打版部門開(kāi)始制版，其實(shí)打版部門也不用做太多的活因?yàn)楣痉e累了幾萬(wàn)億的數(shù)據(jù)，客戶的數(shù)據(jù)一傳回來(lái)，就有非常類似的打版資料，他們只要稍微調(diào)整一下，隨后分解成一道道工序，再傳到生產(chǎn)線。
到產(chǎn)線之后，它的模式也非常簡(jiǎn)單。它在每件衣服上都會(huì)放一個(gè)條形碼，工人每次只要干一件事，先把條形碼拿到一個(gè)電子儀器上，往上一掃，就會(huì)出現(xiàn)這個(gè)客戶的信息。工人再根據(jù)這個(gè)信息，把這個(gè)工序的活兒完成，然后下移到下一個(gè)工位。每個(gè)工位就做一個(gè)動(dòng)作，非常高效。
紅領(lǐng)的一套西裝大概賣是6000-8000元，一件襯衫*便宜也要800元，當(dāng)時(shí)我就挑選了*便宜的產(chǎn)品體驗(yàn)了一下。
襯衫唯一的亮點(diǎn)在哪里呢？紅領(lǐng)號(hào)稱客戶可以自己選擇扣子的樣式，但是我們哪里懂得怎么選呢，只能根據(jù)它提供的隨便挑選。然后唯一的亮點(diǎn)就是，就是在衣服上印了我的名字，這個(gè)可能是定制服裝里面的彰顯價(jià)值。
紅領(lǐng)通過(guò)這種個(gè)性化定制模式，實(shí)現(xiàn)“一人一版，一衣一款”的設(shè)計(jì)與裁剪，從訂單數(shù)據(jù)上傳到定制成衣出廠僅需七個(gè)工作日時(shí)間。而且它去掉所有的中間商、代理商和渠道商，大大降低了交易成本。
很多服裝企業(yè)的利潤(rùn)率普遍很低。但是紅嶺的這套模式，利潤(rùn)率非常高。雖然它對(duì)外宣傳是凈利潤(rùn)率25%，但其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于25%，高到他們都不好意思對(duì)外透露。
紅嶺的生產(chǎn)系統(tǒng)里面是沒(méi)有車間主任的，所有東西都是用IT系統(tǒng)自動(dòng)派單。然后他們把整個(gè)供應(yīng)鏈整合了一下，形成一套軟件和代碼，以及兩個(gè)模塊，一個(gè)是個(gè)性化的模塊，一個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)化的模塊。
這一件事做了以后到現(xiàn)在是什么結(jié)果？紅嶺的效率提升30%，員工數(shù)降了20%。另外，原來(lái)整個(gè)交易從下單到交付要七個(gè)工作日，現(xiàn)在變成五個(gè)工作日。
這個(gè)時(shí)候，紅嶺開(kāi)始對(duì)外開(kāi)培訓(xùn)班賣管理了。像我當(dāng)初去的時(shí)候可費(fèi)勁了，還要收我一天2萬(wàn)塊錢。然后它的學(xué)員包括海爾公司，什么其他傳統(tǒng)的制造以及汽車行業(yè)等。
而且基本上來(lái)的這些人，*后一個(gè)環(huán)節(jié)都是讓你體驗(yàn)產(chǎn)品，*后你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些顧客不僅自己交完學(xué)費(fèi)，還自己送上門訂了一套衣服。
然后他們還告訴你，你們學(xué)完了也學(xué)不會(huì)。于是，紅嶺開(kāi)始為行業(yè)提供解決方案，幫助它們進(jìn)行柔性化和個(gè)性化定制的改造，幫客戶做信息化系統(tǒng)。2016年,紅嶺已經(jīng)與60家企業(yè)簽訂了協(xié)議,不但有服裝、鞋帽企業(yè),還有電子產(chǎn)品、摩托車、自行車、化妝品等行業(yè)。
這個(gè)時(shí)候,紅領(lǐng)實(shí)際上就創(chuàng)立了一個(gè)C2M生態(tài)圈,一個(gè)平臺(tái)上可以向消費(fèi)者提供定制化、個(gè)性化的各類商品及服務(wù)。
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我之前見(jiàn)過(guò)廈門的一家企業(yè)的負(fù)責(zé)人，他們的模式非常有意思。
這家公司成立大概四五年的時(shí)間，產(chǎn)品主要是泵部件，每年銷售額大概是六七億元，凈利潤(rùn)率大概是30%左右。
而且神奇的是，這家公司基本沒(méi)有應(yīng)收賬款。公司成立至今，只有一筆3000元的賬沒(méi)有收回來(lái)。它是怎么做到的呢？
這家公司定位非常特別，他們的客戶都是**排名前五名的公司，實(shí)力比較雄厚，對(duì)價(jià)格也不敏感，而且基本沒(méi)有賴賬的可能。
但問(wèn)題是，這些**排名前五的公司為何會(huì)選擇它呢？
這家公司老板非常厲害，他發(fā)現(xiàn)，這些公司都是技術(shù)型公司，所以在供應(yīng)商的選擇上，基本是研發(fā)說(shuō)了算，而不是采購(gòu)。因?yàn)榍捌谘邪l(fā)的時(shí)候一旦把零部件設(shè)計(jì)進(jìn)去了，采購(gòu)的時(shí)候要更換就很難了。
所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門是這些企業(yè)的協(xié)同點(diǎn)的時(shí)候，就干了一件事。他們把該行業(yè)排名前五的企業(yè)的產(chǎn)品全部買回來(lái)，把產(chǎn)品全部做拆解，然后研究他們的泵部件有什么缺陷，*后針對(duì)這個(gè)缺陷再重新做改良設(shè)計(jì)。
這家公司在開(kāi)業(yè)一年多的時(shí)間里，幾乎沒(méi)賣一個(gè)產(chǎn)品，就是潛心做研發(fā)。產(chǎn)品出來(lái)后，再去申請(qǐng)專利。
而且他們的銷售人員幾乎都是技術(shù)人員。當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)后，他們直接找到客戶的研發(fā)人員，告訴他們?cè)瓉?lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)有哪些問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)人員*擔(dān)心的就是產(chǎn)品的安全性，而且也沒(méi)什么成本概念，所以幾乎攻無(wú)不克，立刻做技術(shù)變更，要更換泵部件。
這個(gè)時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)人員根本就沒(méi)什么談判的余地了。所以，他們的利潤(rùn)率基本都在30%左右，這個(gè)在制造業(yè)里是相當(dāng)了不起的。
這家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是研發(fā)，他們是不做生產(chǎn)的，直接把生產(chǎn)交給當(dāng)?shù)乇容^好的代工廠去做。這些代工廠都是給一些國(guó)際大品牌做代工的，所以即使客戶要驗(yàn)廠，也不用擔(dān)心通不過(guò)。
所以，他們前期只要搞掂了客戶的研發(fā)人員，一旦進(jìn)入了利潤(rùn)率很高，后期就是靠規(guī)模化優(yōu)勢(shì)不斷降低成本。等到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，利潤(rùn)太低的時(shí)候，他們又開(kāi)始研發(fā)新的產(chǎn)品，再進(jìn)入新的行業(yè)。所以他們家的利潤(rùn)率都很高。
以上的兩個(gè)案例都非常的有意思。
**家紅嶺集團(tuán)，從傳統(tǒng)代工轉(zhuǎn)型個(gè)性化定制，然后圍繞這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在商業(yè)模式上步步為營(yíng)，盈利空間一步一步擴(kuò)大。
第二家企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上出奇制勝，從零開(kāi)始，卻直接定位**排名前五的高端客戶，然后針對(duì)他們的產(chǎn)品缺陷來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，一招制敵，真是令人拍案驚奇。
