對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)而言，“長(zhǎng)不大”已經(jīng)成為一個(gè)困擾企業(yè)主的難解之謎。改革開放以來，雖然有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)壯大，但大多數(shù)企業(yè)則面臨著“長(zhǎng)不大”的困擾。甚至有為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺(tái)跳水”－－企業(yè)飛速成長(zhǎng)，然后是失去控制，分崩離析。那么，是什么原因制約了企業(yè)壽命的延長(zhǎng)呢？
困擾企業(yè)“長(zhǎng)不大”的表現(xiàn)形式有三種?！ ?br/>
成長(zhǎng)乏力：
很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運(yùn)，但成長(zhǎng)速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個(gè)“小公司”的狀況。
分裂震蕩：
在每個(gè)行業(yè)中，都有一些成長(zhǎng)性非常好的企業(yè)，但它們一旦有些規(guī)模，有能力的業(yè)務(wù)骨干就可能帶著客戶資源、市場(chǎng)資源和核心技術(shù)或產(chǎn)品，以及其他一些骨干離開自己?jiǎn)胃伞?br/>
高臺(tái)跳水：有些企業(yè)能夠抓住一些機(jī)會(huì)迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，企業(yè)管理開始陷入混亂，失去控制，最終快速崩潰。
將企業(yè)的成長(zhǎng)歷程分為五個(gè)階段，在每個(gè)階段都會(huì)遇到“成長(zhǎng)天花板”和潛在的危機(jī)，需要不同的驅(qū)動(dòng)力量來引領(lǐng)企業(yè)渡過難關(guān)，不斷挑戰(zhàn)成長(zhǎng)極限。
第一階段 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)
這一階段的企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個(gè)機(jī)會(huì)而成立。這一階段的企業(yè)其管理重點(diǎn)是獲得利潤(rùn)，只有獲得足夠的利潤(rùn)，企業(yè)才能存活下來，并得到發(fā)展。這一時(shí)期，企業(yè)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，主要靠的是領(lǐng)導(dǎo)者或合伙人的個(gè)人魅力，這種情況下，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者均能應(yīng)付，不能成功應(yīng)對(duì)的企業(yè)就會(huì)“夭折”。
第二階段 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)
這一時(shí)期的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出自己的產(chǎn)品，但要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，還需要不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這時(shí)候，需要引進(jìn)“能人”，不斷將業(yè)務(wù)擴(kuò)大。此時(shí)，隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)這個(gè)變化，就會(huì)出現(xiàn)第一次的重大危機(jī)。
第三階段 管理驅(qū)動(dòng)
成長(zhǎng)到第三階段的企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者往往無力對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強(qiáng)管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無政府主義”或管理失控狀態(tài)。
在采取了引進(jìn)管理人才、整飭內(nèi)部、建立職能部門、實(shí)行集權(quán)管理等措施之后，企業(yè)成功渡過了第一次危機(jī)，然而這一階段可能發(fā)生兩種危機(jī)。
首先，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和管理層次的提高，這種功能型組織就會(huì)陷入第二次重大危機(jī)，即所謂的“專制危機(jī)”。這是由于企業(yè)剛剛渡過從無秩序的階段開始加強(qiáng)管理的時(shí)期，由于還不能做到管理的收放有度而往往是“矯枉過正”，從而引發(fā)專制危機(jī)。為適應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)又不得不實(shí)行分權(quán)，往往采用事業(yè)部制組織架構(gòu)。但由于組織層次的增加，協(xié)調(diào)難度加大，企業(yè)會(huì)逐漸失去對(duì)事業(yè)部的控制，遭受到第三次重大危機(jī)，即所謂“控制危機(jī)”。
