第四階段 經(jīng)營驅(qū)動
在這一階段，通過加強中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務(wù)與投資等重大問題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機，即所謂“活力危機”。這時企業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內(nèi)部很多人已經(jīng)失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關(guān)系和權(quán)力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因為不堪忍受僵化的程序和文化而選擇離開，企業(yè)會慢慢喪失活力。這時候必須通過創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，開辟新的事業(yè)，引進新的人才和文化，企業(yè)才能繼續(xù)發(fā)展。
第五階段 創(chuàng)新驅(qū)動
當(dāng)企業(yè)繼續(xù)成長壯大，單一企業(yè)發(fā)展到了極限，就必須進行管理創(chuàng)新或者開拓新的事業(yè)，才能進一步發(fā)展。這時候，就需要進行創(chuàng)新和變革，然而在企業(yè)未來的成長過程中還會遇到很多說不清的危機，統(tǒng)稱為“未知的危機”。
“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)的規(guī)范化建設(shè)也要經(jīng)歷如下的一個歷程：在企業(yè)初創(chuàng)或成長期，由于人員少、業(yè)務(wù)規(guī)模小，管理的復(fù)雜度小，而且業(yè)務(wù)快速發(fā)展，變數(shù)很大，因此，這時候往往沒有什么流程或規(guī)范，僅憑管理者的腦子或者大家的簡單約定，利用一些簡單的輔助工具，就可以實現(xiàn)良好的運作。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，再靠彼此之間一事一議式的“磨合”，已經(jīng)無法滿足需要。
因此，在這個階段，企業(yè)需要建立明確的流程、規(guī)則、制度，把它們從無到有，逐步建立起來，然后不斷進行摸索、完善，不斷進行優(yōu)化。更進一步，企業(yè)需要利用集成的管理系統(tǒng)軟件，諸如企業(yè)資源計劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶管理管理（CRM）等，來將這些業(yè)務(wù)流程“固化”，提高運營管理的效率，建立一個運營管理的支撐平臺。
