現(xiàn)實(shí)情況中，在“控制理念”主導(dǎo)下，高層總是難以在一切運(yùn)行良好的情況下放棄“控制”，自覺(jué)地給杜拉拉們一個(gè)空間，而總是什么事情都得老板說(shuō)了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路進(jìn)行，老板不想干的事情絕對(duì)不能自作聰明，老板說(shuō)白的東西，你千萬(wàn)不能說(shuō)黑。于是，在這樣的意識(shí)形態(tài)氛圍里面，企業(yè)表面看起來(lái)穩(wěn)定、服從、步調(diào)一致、齊心協(xié)力，而實(shí)質(zhì)上如同一潭死水。表面之下的實(shí)質(zhì)則是機(jī)械、被動(dòng)、盲從、不作為、不負(fù)責(zé)。
這種“控制理念”衍生的后果是：雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好，但員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。
思科公司總裁約翰?錢伯斯也許最明白這個(gè)道理，也做得最好。錢伯斯說(shuō)：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂(lè)于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機(jī)會(huì)?！痹谒写笃髽I(yè)中，恐怕他是最樂(lè)于授權(quán)給下屬的總裁了。錢伯斯認(rèn)為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何對(duì)人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。是的，個(gè)人的能力有限，只靠一個(gè)人的智慧指揮一切，即使一時(shí)能夠取得驚人的進(jìn)展，但是終究會(huì)有行不通的一天。
萬(wàn)科的王石也是個(gè)擅長(zhǎng)給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說(shuō)，以前他一去爬山，萬(wàn)科的股票就跌，現(xiàn)在，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科的股票不但沒(méi)有跌，反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒，這說(shuō)明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接?！坝袅了麄兛紤]10年內(nèi)的事情，我考慮下一個(gè)10年的問(wèn)題。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。
1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng)，譬如在2000年制定5年計(jì)劃的時(shí)候，他還從中扮演了重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開(kāi)始逐漸消失，到2004年制定新的10年計(jì)劃的時(shí)候，整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。
王石承認(rèn)，郁亮的很多想法是他沒(méi)想到的。他們把他過(guò)去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來(lái)的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)Pulte
Homes，這是一家在中國(guó)少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國(guó)家。如果說(shuō)萬(wàn)科的前兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場(chǎng)份額。
放手的境界
放手就是放權(quán)。個(gè)人的精力是有限的，如果事無(wú)巨細(xì)，都身體力行，那到頭來(lái)肯定會(huì)身心疲憊。管理者學(xué)會(huì)把一些事情交給下面的主管，這樣既能減少自己的工作壓力，同時(shí)也可以營(yíng)造企業(yè)民主管理的氛圍，鍛煉各級(jí)主管的工作能力，提高他們的積極性與責(zé)任感。當(dāng)然，在選人時(shí)要有眼光，而且要與主管們經(jīng)常交流，給予他們必要的指導(dǎo)。杜拉拉就是在李斯特充分授權(quán)同時(shí)也給予專業(yè)指導(dǎo)的情況下成長(zhǎng)起來(lái)的。
放手也就是放寬。不要抓住下屬的小毛病不放，每個(gè)人都有缺點(diǎn)，不要把這些小毛病擴(kuò)大化。每個(gè)人都很注重自己在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中的形象，揪住他們的小缺點(diǎn)、小毛病不放，容易讓他們錯(cuò)誤地認(rèn)為自己在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心目中是一個(gè)不合格的主管，這樣有時(shí)會(huì)使他們逐步喪失自尊心，一旦突破這個(gè)底線，會(huì)自暴自棄。給下屬一個(gè)改過(guò)的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)，淡化缺點(diǎn)，讓他們?cè)鰪?qiáng)“自己是一個(gè)好主管”的意識(shí)，逐步改正身上的缺點(diǎn)與毛病。
放手也是放心。管理者如果時(shí)時(shí)處于緊張的事務(wù)管理之中，就會(huì)損害自己的身體健康，而且容易把自己的心情不知不覺(jué)地帶到公司事務(wù)中去，使管理過(guò)程情緒化，也自然而然地傳遞給主管，在過(guò)分緊張的氛圍中，主管的身心健康會(huì)受到影響。
放手不是放任。做到寬松有度，公司管理要寬一些，但要防止主管“以惡小而為之”的故意行為。放手并不是讓不良行為、不良現(xiàn)象滋生蔓延而置之不理。
放手不是放棄，放心不是松心。管理者如果只是關(guān)愛(ài)公司里的優(yōu)秀職員，而放棄對(duì)落后者的關(guān)注，則是公司管理上的勢(shì)利眼現(xiàn)象。落后者更是公司管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，對(duì)他們的教育管理是否成功是管理者能力高低的主要表現(xiàn)。對(duì)他們既不能“一棍子打死”（給他們以緩沖的空間與改過(guò)上進(jìn)的機(jī)會(huì)），又不能漠不關(guān)心。對(duì)于這些職員的管理做到不離不棄，不驕不躁。一個(gè)微笑、一句關(guān)心的話語(yǔ)都能拉近上下級(jí)之間的距離。
放權(quán)就是公司管理中的民主；放寬是公司管理中的緩沖策略；放心就是公司管理中的平和心態(tài)。有一種愛(ài)叫做放手，有一種管理也叫做放手，因?yàn)楣竟芾硪彩菍?duì)職員愛(ài)的表現(xiàn)。
