我們現(xiàn)在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是最后一公里，也就是鼠標(biāo)加及時(shí)服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后我應(yīng)該是第一時(shí)間送達(dá)，這就需要跟實(shí)網(wǎng)——物流、營(yíng)銷服務(wù)等結(jié)合?，F(xiàn)在在實(shí)網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進(jìn)，因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。特別是中國(guó)農(nóng)村，現(xiàn)在擴(kuò)大內(nèi)需主要是農(nóng)村，中國(guó)有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉(xiāng)，64萬(wàn)個(gè)行政村，一個(gè)縣就有上百萬(wàn)人，廣東地區(qū)有些地方一個(gè)很小的地方、一個(gè)縣可能GDP就可以突破千億，這個(gè)潛力是非常大的。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉(xiāng)、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。
這和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結(jié)合起來，他點(diǎn)了鼠標(biāo)后你怎么樣送達(dá)。國(guó)外很多大的物流公司到中國(guó)來希望和海爾進(jìn)行合作。他的很多方面都比我強(qiáng)，但是就差一點(diǎn)，就是最后一公里。現(xiàn)在中國(guó)政府在推“家電下鄉(xiāng)”，我們?cè)凇凹译娤锣l(xiāng)”全國(guó)中的份額是最大的，是第一位的。就是因?yàn)槲医ㄔO(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外還有很多外國(guó)品牌和我是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比方說美國(guó)、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給我。為什么呢？因?yàn)樗鼪]有辦法配送，也沒有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。
中國(guó)很有意思，村里很重要的是村長(zhǎng)，村長(zhǎng)如果覺得我用海爾的產(chǎn)品很不錯(cuò)，村里的村民大概都會(huì)同意。因?yàn)樗梢越o你一定的優(yōu)惠政策，比方說電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。另外我們村的電工，如果說誰(shuí)買了海爾家電我可以免費(fèi)給你修理，村民當(dāng)然會(huì)很高興了。另外中國(guó)農(nóng)村的電價(jià)是很有意思的，不是和城市電價(jià)一樣，很貴。為什么很貴呢？因?yàn)橛泻芏噘M(fèi)用都攤到電價(jià)里去。農(nóng)民買電器買得起，但是用不起。
這是非常重要的，現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。就像沒有任何一個(gè)單位說我買一個(gè)發(fā)電機(jī)，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密聯(lián)系在一起的。
難題3：什么商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道？
我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的，現(xiàn)在有很多說法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值，能夠體現(xiàn)客戶價(jià)值，這個(gè)商業(yè)模式就是對(duì)的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。
我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有600人，原來是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠，現(xiàn)在是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成：部門間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問題?，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來。
第一步把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，是一個(gè)中三角，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來，到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶?？蛻羲从车膯栴}員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過來，變成倒三角?？蛻粼谧钌厦?，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。
集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來達(dá)到客戶的價(jià)值。
