今年4月份我到美國佛羅里達(dá)和郭士納（IBM公司前任董事長）談了，他寫了《誰說大象不能跳舞》，就這個(gè)問題我們進(jìn)行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣？他說我在IBM做頭的時(shí)候想這么做，但是我沒有做。他說這個(gè)方向肯定是對(duì)的、方法肯定是好的，但是當(dāng)時(shí)沒有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營體，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過身來找資源，對(duì)客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒有采用這個(gè)方法。
我們也考慮到這兩個(gè)問題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財(cái)務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的承諾內(nèi)部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯(cuò)。收到了一些效果，這完全顛覆了過去的思路，過去我到企業(yè)里來干，根據(jù)我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開工資或者是獎(jiǎng)金，現(xiàn)在完全變成了你到公司來干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個(gè)是市場行業(yè)平均利潤、一個(gè)是市場標(biāo)桿企業(yè)的最高利潤，第一步可以達(dá)到平均率，第二達(dá)到最高，把這個(gè)利潤留下后，把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。
現(xiàn)在市場上很多企業(yè)做著做著就要降價(jià)。過去一個(gè)經(jīng)理派到北京來做，他說產(chǎn)品不好賣了，要降價(jià)，他就申請(qǐng)，我們批準(zhǔn)后，這個(gè)事就和他沒關(guān)系了?，F(xiàn)在是買斷了，降價(jià)一定會(huì)虧損，虧損后你就沒有工資。你就不可能再創(chuàng)造價(jià)值。有點(diǎn)兒像中國農(nóng)村改革開放一開始的時(shí)候。中國農(nóng)村從1978年開始改革開放，很短時(shí)間內(nèi)就上來了，也就是“先國家、后集體，剩下是自己?！蔽医o你這樣一個(gè)平臺(tái)，比方說你銷售一百萬，之前是公司資產(chǎn)，現(xiàn)在你必須要增值十萬或者是二十萬。
這樣做了之后有三個(gè)好處：第一可以適應(yīng)信息化時(shí)代多變、快速的市場?，F(xiàn)在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來你再做決策肯定不行的。但是我把市場給你了，你來運(yùn)作，他自己來做的話絕對(duì)就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說的一句話一樣，現(xiàn)在的時(shí)代是金錢與光速的時(shí)代，信息需要比這個(gè)更快才行，信息要比光速還快，
在農(nóng)村就有這些，舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農(nóng)村很受歡迎，電冰箱、洗衣機(jī)都有防鼠板，如果不打老鼠的話，老鼠就把電線咬斷了，我們就加了一個(gè)防鼠板。我們一線人員發(fā)現(xiàn)防鼠板不管用。達(dá)爾文的進(jìn)化論在這里起作用了，老鼠進(jìn)化了。原來農(nóng)村房屋很差，門什么都是敞開的，老鼠隨便進(jìn)出?，F(xiàn)在門窗都嚴(yán)密了，老鼠進(jìn)不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來的防鼠板根本防不住老鼠了。他們?cè)诂F(xiàn)場馬上采取措施把這個(gè)問題解決了，類似這樣的事非常多。
第二，解決內(nèi)部博弈的問題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場目標(biāo)。每個(gè)人都有自己的市場目標(biāo)，要和市場目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。他可以給用戶創(chuàng)造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。
中國的員工很聰明，不管你下達(dá)什么政策都有辦法對(duì)付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢辦公家的事，肯定是——第一效率低，第二浪費(fèi)錢。如果花自己的錢辦自己的事，第一效率高，第二省錢。這樣就很簡單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現(xiàn)在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來運(yùn)作。你運(yùn)作增值的話就得好處，虧損的話就沒有工資了，就不會(huì)把很多難題推到你這上面來了。英國哲學(xué)家培根說了一句話，追逐私利的人往往會(huì)燒掉大家的房子來煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。
