同前雇員保持聯(lián)系使得公司能更容易把這些人招回來。德勤估計，雇用前雇員每年為它節(jié)省了 380萬美元的獵頭費。
最后，關(guān)系型策略能有效地樹立企業(yè)的好名聲。例如一家律師行在進行招聘面試時，會向應(yīng)聘者提供它的同事會名單，并鼓勵他們聯(lián)絡(luò)自己的前雇員，以增加對企業(yè)的了解。
轉(zhuǎn)向一個組合策略
雖然關(guān)系型策略能夠帶來多個好處，企業(yè)還是需要根據(jù)具體情況去調(diào)整它們的策略。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)制定一個策略組合，其中包括預(yù)防型、報復(fù)型和關(guān)系型策略。在選擇采取哪些類型的應(yīng)對措施時，經(jīng)理人需要權(quán)衡因員工流失而產(chǎn)生的行政及人力資本損失，相比較于潛在的社會資本收益孰重孰輕。
經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)考慮跳槽員工將會帶走的知識。在某些情況下，那些知識是通用的，雖然對公司有價值，但是戰(zhàn)略重要性不高，并且能夠通過聘用新人或培訓(xùn)現(xiàn)有員工來替代。另外還應(yīng)考慮跳槽員工的去向，特別要搞清楚他們是投奔了合作者還是競爭者。員工流失到合作公司，一般都能夠帶來一些機會，產(chǎn)生潛在客戶、供應(yīng)商或者戰(zhàn)略合作伙伴方面的社會資本。然而，當(dāng)他跳槽到競爭對手那里，對手就可能利用他的知識來對付你。
這兩個因素—跳槽員工的知識和去向——可以構(gòu)造出四種不同的情景，每一種需要一個不同的應(yīng)對策略。
第一種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去競爭者那里。這類跳槽會損害企業(yè)的生產(chǎn)能力，同時增加其競爭對手的相應(yīng)能力。雖然這些跳槽員工能夠被替代，但是招聘和培訓(xùn)費用會是一筆不小的開支。于是在這種情景中，推薦使用預(yù)防型策略，它本來就是為留住現(xiàn)有員工而設(shè)計的。
第二種情景，擁有通用的或者低戰(zhàn)略重要性知識的員工跳槽去合作者那里。這類跳槽也會導(dǎo)致行政和人力資本成本，但是在這里，這些成本必須要同可能的社會資本收益一起衡量，這種社會資本包括前雇員在潛在客戶、伙伴以及其他合作者企業(yè)所擔(dān)任新職務(wù)而可能帶來的業(yè)務(wù)機會。因此在這一情景下，使用關(guān)系型策略，支持員工加盟合作者并同其保持良好的關(guān)系，就是理想的選擇。
第三種情景，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到競爭對手那里去，是跳槽中最具潛在危害性的一種。由于這些人掌握著獨特而關(guān)鍵的專業(yè)知識，他們的跳槽將會為企業(yè)帶來非常高的行政和人力資本成本。而如果這些前雇員把他們的知識與競爭者分享，原雇主的競爭地位就可能被削弱。因此在這一情景中，企業(yè)也許最好采用報復(fù)型策略。
在第四種情景中，掌握著具有高戰(zhàn)略重要性的、公司特有知識的員工辭職到合作者那里去。這類跳槽的潛在危害也許小于上一種情景，但它還是提出了一些有趣的挑戰(zhàn)。因為失去關(guān)鍵員工會導(dǎo)致行政和人力資本成本，企業(yè)具有很強的動機采取預(yù)防型策略來減少這類跳槽。
但是，關(guān)鍵員工流動到合作者那里也能為企業(yè)帶來切實的機會，去擴大它們與重要客戶和供應(yīng)商之間的社會成本。因為這些人掌握著前雇主的機密知識，他們也許是傳達有關(guān)其前雇主業(yè)務(wù)、產(chǎn)品以及服務(wù)信息的最佳人選。況且，身懷專業(yè)絕技的前雇員在新單位更有可能擔(dān)任高級職位，因此在挑選外部合作伙伴時他們會更有決策權(quán)，潛在地也增加了現(xiàn)雇主和前雇主之間業(yè)務(wù)合作的可能性。
所以說，即使預(yù)防型策略失敗了，企業(yè)仍然很有必要采取一個關(guān)系型策略，同跳槽到合作者那里的關(guān)鍵員工保持良好關(guān)系。實際上，預(yù)防型策略和關(guān)系型策略之間有很強的互補性：旨在提高員工對工作滿意度的預(yù)防型策略能夠幫助雙方建立融洽的關(guān)系，而一旦這些人決定要離開，雙方仍能保持良好的關(guān)系。
在實踐中，知識的戰(zhàn)略重要性差別因情況不同而不同，經(jīng)理人需要謹慎判別。依據(jù)所處行業(yè)，企業(yè)也許還會發(fā)現(xiàn)難以區(qū)分競爭者與合作者。在許多市場中競爭與合作常常是并行不悖的，而且今天的對手可能會變成明天的合作伙伴。
