為員工打開進(jìn)取通道
訴求是個(gè)性化的，同樣是二三十歲的員工，高科技企業(yè)的工程師和一線操作工，訴求當(dāng)然是不一樣的。馮耘認(rèn)為，根據(jù)他們與企業(yè)人打交道的經(jīng)驗(yàn)，最大的區(qū)別就在于對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感是不一樣的，“層次比較高的員工，個(gè)人的夢(mèng)想是比較明確的，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的支持系統(tǒng)特別在乎，而基礎(chǔ)性員工，則是更多要滿足他對(duì)未來安身立命的基礎(chǔ)工作的需求，當(dāng)然，他也同樣看重未來的發(fā)展，比如說組織企業(yè)引進(jìn)一些為他們充電的課程，非常受歡迎。”
被CRF機(jī)構(gòu)授予“2011中國(guó)杰出雇主”的羅氏診斷，就是一家典型的高科技企業(yè)。羅氏診斷中國(guó)人力資源總監(jiān)張紅霞女士介紹，羅氏診斷的員工把職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃看得比當(dāng)下的薪水福利還要重要?！拔覀児镜钠骄挲g還不到31歲，所以相對(duì)來講還是非常年輕的組織。在這么年輕的組織里面，每一個(gè)人都希望能夠有更好的發(fā)展前途，公司要提供這個(gè)平臺(tái)讓他發(fā)展。當(dāng)下的中國(guó)年輕人都非常有事業(yè)心，負(fù)責(zé)任的企業(yè)應(yīng)該支持他們。同樣，公司也需要沖勁十足的年輕人。”張紅霞認(rèn)為，也正是因?yàn)榱_氏診斷有眾多優(yōu)秀的員工，所以實(shí)現(xiàn)了兩年翻一番的出色業(yè)績(jī)。
數(shù)據(jù)顯示，羅氏診斷的員工流動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于市場(chǎng)上的水平。而同樣以年輕員工為主的巨人網(wǎng)絡(luò)，面臨的員工流動(dòng)壓力卻是很難避免的，因?yàn)樗幵谝粋€(gè)快速發(fā)展和充滿誘惑的行業(yè)。好在巨人有位優(yōu)秀的，感召力在中國(guó)企業(yè)界可算一流的老板史玉柱，總裁劉偉認(rèn)為，有才華的人，都是想好好做事的，而每個(gè)人獨(dú)立做事也知道自己未必都能做到史玉柱這種格局，所以有他在，也可以聚集更多的人才。于是，巨人筑巢引鳳，給大家提供一個(gè)”“在“聚人的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上做事，相對(duì)于獨(dú)自做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風(fēng)光”。
在中信信用卡中心，40多位中高層主管構(gòu)成中信信用卡的管理班子，擁有高學(xué)歷、優(yōu)秀的工作經(jīng)歷，這些條件使卡中心中高層經(jīng)理人極容易成為獵頭的目標(biāo)。中信為了留住核心干部，從選人開始，在工作中充分授權(quán)和溝通，讓其事業(yè)發(fā)展與卡中心發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏。聘用中高層經(jīng)理人，中信會(huì)請(qǐng)Hay（合益）集團(tuán)進(jìn)行測(cè)評(píng)，在經(jīng)理人到崗位之后，公司還會(huì)幫助經(jīng)理人盡快適應(yīng)企業(yè)的文化?？ㄖ行倪€定期派經(jīng)理人到國(guó)外合作方學(xué)習(xí)、交流，提高他們的視野和國(guó)際化能力。
作為人力資源總監(jiān)，張紅霞認(rèn)為，每一個(gè)員工都看重自己在公司的發(fā)展，而為了給羅氏診斷員工更好的發(fā)展，企業(yè)的架構(gòu)里必須要有接班人管理計(jì)劃，讓員工看到自己事業(yè)發(fā)展的通路在哪里。實(shí)際上，人力資源的目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，人力資源都是為了支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取得的成功。在羅氏診斷，人力資源部定位在“業(yè)務(wù)伙伴”的角色，除了傳統(tǒng)的人力資源職能，更注重與各部門緊密合作，成為業(yè)務(wù)部門值得信賴的伙伴，提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何留住和培養(yǎng)人才是羅氏診斷中國(guó)業(yè)務(wù)持久發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一?！拔覀兿Ｍ麑⒘_氏診斷打造成學(xué)習(xí)型組織，促使每位成員不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，并從中實(shí)現(xiàn)、完善個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)?！?br/>
本著這樣的理念，羅氏診斷建立了多元化的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系。一方面，公司注重員工個(gè)性化職業(yè)發(fā)展需求，實(shí)施導(dǎo)師計(jì)劃，鼓勵(lì)員工和主管間積極地互動(dòng)與溝通，為員工提供有針對(duì)性的方案和發(fā)展機(jī)會(huì)。2009年，公司培訓(xùn)的總?cè)舜纬^了1,000人次，2010年更是達(dá)到1,500多人次。另一方面，羅氏診斷利用全球集團(tuán)平臺(tái)，開展“全球管理實(shí)習(xí)生”的培訓(xùn)項(xiàng)目，為高潛質(zhì)人才提供全球?qū)W習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)行多視角深入體驗(yàn)。
快樂，源于用心交流
馮耘的心融集團(tuán)為中國(guó)企業(yè)提供EAP服務(wù)，他們的口號(hào)叫做“讓企業(yè)沒有不快樂的員工”。馮耘說，充滿怨氣的員工就像企業(yè)的“毒資產(chǎn)”，而快樂的員工就是企業(yè)的正資產(chǎn)。當(dāng)沒有不快樂的員工，員工成為企業(yè)的主人后，企業(yè)想不優(yōu)秀都難。他也承認(rèn)，這是一種理想境界，是企業(yè)應(yīng)該無限去追求，而始終在路上的。而《世界經(jīng)理人》調(diào)查顯示，近半數(shù)的企業(yè)人對(duì)于所在企業(yè)缺乏感情，讓員工做主，中國(guó)企業(yè)還任重道遠(yuǎn)。
根據(jù)Hay（合益）集團(tuán)陳城的介紹，如果把員工敬業(yè)度作為橫軸，企業(yè)提供的組織支持度作為縱軸的話，可以把員工對(duì)企業(yè)的滿意度分為四類，分別落在“漠然”、“有效”、“低效”和“受挫”（如左圖）。員工敬業(yè)度和組織支持度兩個(gè)維度的相交，得到員工有效性矩陣；在決定員工績(jī)效高低上，它們的重要性是等同的；而且，這兩種結(jié)果相輔相成—單顧一邊不可能取得成功；對(duì)于受挫的員工需要給予特別關(guān)注，因?yàn)樗麄兺ǔ：芸鞎?huì)轉(zhuǎn)變狀態(tài)。
