美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格在進行充分調(diào)查后，曾經(jīng)提出了著名的激勵因素——保健因素理論。保健因素就是指那些類似于工資、福利、良好的工作條件等利于員工安心工作的必要條件因素。
然而，對于一個優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。當(dāng)傳統(tǒng)的保健因素達(dá)到一定的程度之后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵作用時，企業(yè)的成長往往落后于這些精英分子的成長速度。長此以往，這種狀況將導(dǎo)致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個結(jié)果都是企業(yè)主所不愿意看到的。
弗雷德里克認(rèn)為，這時能夠?qū)T工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵因素”，也就是那些能夠滿足自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機會的新工作等。
在這種背景下，“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的概念應(yīng)運而生。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。
相對于另立山頭，自力更生的創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)在資金、設(shè)備、人才等方面資源利用的優(yōu)勢顯而易見。由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資金、管理和營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔(dān)的責(zé)任也小得多，從而大大地減輕了他們的心理負(fù)擔(dān)。從另一方面來說，建立企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，不僅可以滿足精英員工在更高層次上的“成就感”欲望，留住優(yōu)秀人才，同時也有利于企業(yè)采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領(lǐng)域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期。充滿活力與創(chuàng)新思維的內(nèi)部企業(yè)往往可以對組織結(jié)構(gòu)臃腫，拘泥于傳統(tǒng)工作方式的大企業(yè)帶來強烈的觀念沖擊，從而徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，保持不斷創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展。
實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，下列要點必須加以注意：
給予創(chuàng)業(yè)者百分百的支持。對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長期發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動都應(yīng)當(dāng)允許，并給予資源和政策上的大力支持。美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層應(yīng)給予其充分的行動和政策自主權(quán)，并指定高層領(lǐng)導(dǎo)與其保持聯(lián)系，隨時調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程中的內(nèi)部阻力。
讓創(chuàng)業(yè)者吃下定心丸。對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，在風(fēng)險較大的情況下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰。那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。松下公司特意規(guī)定，對于實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內(nèi)如果本人提出申請，仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸—大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了。
充滿誘惑的薪酬待遇。松下公司規(guī)定，對于內(nèi)部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功，員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板癮”，達(dá)到自我實現(xiàn)的個人目標(biāo)，因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結(jié)合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。
