中國有句古話：物以類聚，人以群分。即什么人找什么人的意思。如果一個正直的人當(dāng)了管理者，他肯定會按照他的道德及價值觀選拔人才充實(shí)他的團(tuán)隊，那么這個團(tuán)隊的風(fēng)氣就會比較好，投機(jī)取巧的人在這樣的隊伍里就不太好生存，要么離開，要么老老實(shí)實(shí)的把自己的壞毛病隱藏起來，向正直的人學(xué)習(xí)。那么，如果是一個邪惡的人成了管理者，結(jié)果是恰恰相反，他肯定會選擇投他脾性的人來共事，其結(jié)果是這個團(tuán)隊的風(fēng)氣將會是另外一番景象。
當(dāng)時的孔子沒法從制度層面徹底改造**，只好以一個咨詢顧問的方式，希望能夠從點(diǎn)點(diǎn)滴滴來推行自己的這種學(xué)說。這種形象的比喻倒不失為是一個很好的方法，只是看起來人治了一些。
大至國家，小至企業(yè)乃至一個組織，要想使團(tuán)隊成員擁護(hù)你，其實(shí)是一件很難的事情！如果把這個問題放大，那就是如何能使團(tuán)隊成員擁護(hù)一種理想和信念！
在20世紀(jì)初期以前，高露潔一直是一家杰出的公司。在1806年創(chuàng)立后，高露潔獲得一個世紀(jì)的穩(wěn)定成長，規(guī)模大致和寶潔相當(dāng)。但是，到20世紀(jì)40年代，高露潔已經(jīng)衰落，公司規(guī)模不到寶潔的一半，獲利能力不到寶潔的四分之一，而且在其后的40年里，大致保持這樣的比率，公司也逐漸脫離強(qiáng)烈的核心理念，自我認(rèn)同感遠(yuǎn)不及寶潔公司。
這是為什么？原因之一就在于高露潔的繼承人規(guī)劃不當(dāng)、經(jīng)營管理的不連貫。當(dāng)時合并后公司的執(zhí)行長皮爾斯在“擴(kuò)張狂熱”的驅(qū)使下，一心試圖推動一連串不成功的購并，想把高露潔和其它類似的公司合并，成為龐大的集團(tuán)企業(yè)。因?yàn)榉中?，皮爾斯純粹只追求擴(kuò)大公司規(guī)模，卻忽略了高露潔的業(yè)務(wù)和基本價值觀的根基，他甚至把公司總部從新澤西州搬到芝加哥。他嚴(yán)重違反了高露潔的核心價值，尤其是違反公司公平對待零售商、顧客和員工的核心價值觀，使得零售商群起而反抗。***高露潔家族“從昏睡中振作起來，震驚的檢視皮爾斯造成的損害”，由36歲的拜爾·高露潔接任執(zhí)行長。但由于皮爾斯在位期間造成的損害太大了，他也不得不在5年后把職位再次讓了出去。
對于一個企業(yè)，首先需要一個能夠讓大家從邏輯上接受和信服的核心理念，這就是企業(yè)的核心價值觀。這種核心價值觀是靠企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者來體現(xiàn)和演繹。作為這個企業(yè)的創(chuàng)始人或者這個理念的創(chuàng)建者，你不但要以身作則，還要感召一批這樣的人來幫助你一同傳播這種理念。這些人如何選擇才能夠讓大家信服，就成了一個非常困難的問題。信服你一個人容易，信服一種理念也容易，可如何創(chuàng)立一個組織讓大家來信服，難度就大得多。所以孔子就指出了一個方法 ——舉直錯諸枉。企業(yè)的掌舵人需要尋找一個個能讓人信服的人來擔(dān)任，企業(yè)的各個高級管理職位也需要尋找好的繼承人，中級乃至低級管理職位也是一樣的。
千里之堤毀于蟻穴，在組織管理中，任何一個微小的失誤，都有可能積累成大問題，所以人的問題是關(guān)鍵，繼承人的問題更大。無數(shù)曾經(jīng)風(fēng)光一時的企業(yè)都是應(yīng)為沒有選擇好合適的繼承人，而失去了大家的信服，追隨者沒有了，組織自然就分崩離析了！
通用電氣為什么成功？歸根結(jié)底，是人家的繼承人計劃的成功，是人家的人才培養(yǎng)計劃成功！只有通過一代代優(yōu)秀的、各個崗位上的、合格的管理者的傳承，才能夠把企業(yè)的核心理念不發(fā)生衰減并且不走調(diào)地延續(xù)下去。國內(nèi)的很多企業(yè)，紛紛打出學(xué)習(xí)通用的旗號，學(xué)習(xí)500強(qiáng)的旗號，卻又撲通撲通地落馬了。為什么？他們沒有學(xué)習(xí)到人家的核心精髓，或者說做不到人家的高標(biāo)準(zhǔn)。
唐朝的歷史記載中，武則天問武三思，朝中誰是忠臣？武三思說，跟我好的都是忠臣。武則天說，你這是什么話？武三思說，我不認(rèn)識的，怎么知道他好不好？同樣的道理，我們批判歷史容易，批評別人容易，可當(dāng)我們身處局中，你知道誰是正直的人？我們往往把自己身邊的、聽話的、會恭維你的人看作是有能力的人，這恰恰是管理的錯誤。
