績效管理第二步：目標分解目標分解的目的在將運用BSC建立起來的公司的戰(zhàn)略地圖通過一系列科學的方面、工具分解到各個職能部門去，最終形成可以對各職能部門進行績效考核的KPI指標詞典。尋找驅(qū)動戰(zhàn)略地圖的強相關部門的有效工具是目標矩陣分解圖。目標矩陣分解圖的橫坐標是公司的一級職能部門，縱坐標是BSC四個視角緯度所包含的各個目標。部門職能是目標分解的依據(jù)，針對目標矩陣圖中的每一個目標，首先應尋找與這個目標相關的部門是哪些部門，然后將強相關部門在目標矩陣圖中標識出來。強相關是指實現(xiàn)指標最核心部分不可或缺的直接責任，承擔這些直接責任的部門就是我們所講的強相關部門。在運用目標矩陣分解圖確定了各部門的目標后，應將這些目標分解成為具體的KPI指標，進行目標分解最典型的工具是魚骨圖。通過目標矩陣分解，已經(jīng)確定了各部門承擔的公司目標，在魚骨圖上，每個公司級目標用一根大魚骨來表示，然后來尋找為了達成公司的目標可以用來考核該部門的KPI指標，并把該指標用小魚骨來表示。在尋找KPI時，如果能合理利用安達信四緯度評價法（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）和PDCA等工具將很容易尋找到合適的KPI指標。對KPI進行詳細定義是績效管理體系能正常推進的重要保證。如果對KPI定義的緯度太少，可能無法清楚和全面地傳達出KPI的各種基本信息，很容易使人們對KPI的認知產(chǎn)生偏差或歧異。一般對KPI的定義應包括以下9個方面：指標編號：為便于管理，特別是有HR軟件的企業(yè)，通常需求對指標進行系統(tǒng)的編號。考核周期：指標的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四種。計量單位：通常KPI的計量單位有：數(shù)量單位（個數(shù)）、財務單位（元）、時間單位（天數(shù)）、比例單位（%）等。指標定義：對指標的內(nèi)在性質(zhì)及范圍等多方面內(nèi)容進行界定和說明，避免理解上的歧異。設置目的：闡述指標設立的意義，幫助大家對指標的正面理解。計算公式：清晰界定指標量化評價的方法，一般將完成結果輸入公式中可以產(chǎn)生結果了。相關說明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清楚，或者表面需要參考的相關附件等。數(shù)據(jù)輸出：確定指標評價數(shù)據(jù)由哪個部門或崗位提供。強相關部門：指標通常與哪幾個部門相關?？己朔椒ǎ嚎己说某Ｓ梅椒ㄓ形宸N，包括比率法、層差法、說明法、非此即彼法、負法考核法等。通常我們所說的績效指標詞典，指的是基于戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績指標和基于部門職能的基礎業(yè)績指標的一系列指標及其相關資料的總和。KPI績效指標部分的內(nèi)容包括有戰(zhàn)略地圖、目標強弱相關分解圖、部門目標分解圖、指標定義表、指標規(guī)劃識別表、定性指標等級識別表、定量指標目標值和其它相關的一些附件資料等。CPI績效指標部分的內(nèi)容包括有通用指標和專用指標等。
績效管理第三步：制訂績效計劃什么是績效計劃？績效計劃通常由兩部分內(nèi)容構成，一是工作計劃，二是行動方案。幾乎每一個KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現(xiàn)?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨?nèi)容：一是確定實現(xiàn)績效目標的工作流程，二是建立部門工作計劃和員工的考核量表。對任何一個指標，特別是那些驅(qū)動戰(zhàn)略的成長性指標來講，沒有流程作為指引是萬萬不行，部門需要制定新的流程來支撐這些指標的實現(xiàn)，但僅僅隨便建立一個流程也是不行的，因為要達成一個目標的流程可能有很多種，不同的流程代表了不同的效率和結果，你一定要從低成本和高效率的角度選擇一個***的流程。部門工作計劃歸納起來講回答清楚了四個問題，這四個問題分別是：一、支持績效目標實現(xiàn)的績效事件是什么？二、每一個績效事件由誰來負責？三、每一個績效事件在什么時候完成？四、每一個績效事件如何評價？在制定員工考核量表時，有幾個問題需要搞清楚：一、是否所有員工都需求制定考核量表？二、考核量表的制定周期如何確定？三、考核量表的制定依據(jù)是什么？四、員工考核量表的制定流程是什么？五、考核量表如何進行調(diào)整和變更？績效管理第四步：績效考核績效考核可以分為三個層次，分別是對企業(yè)總體績效的考核，對部門的績效考核及對員工的考核。對企業(yè)總體績效的考核相對比較簡單，大多數(shù)企業(yè)的做法是從平衡計劃卡的四個視角中選擇一些重要的指標作為評價企業(yè)總體績效的指標。一般所選擇的指標以財務指標為主，有時也包含有一些管理類的和業(yè)務類的指標。對部門的績效考核相對是比較復雜的，它由兩條主線構成：第一條主線是對KPI的考核，另一條主線是對CPI的考核。對KPI的考核包括績效資料的收集、自評、副總評價、可信度審核、總經(jīng)理評價等多個環(huán)節(jié)，對CPI的考核是由專查小組通過專查活動完成的。在考核評價之前，對績效資料的收集是非常重要的一個環(huán)節(jié)，缺少評價的數(shù)據(jù)和資料，是很難進行有效和正確的評價的?？冃зY料從性質(zhì)上來看，可以簡單劃分為兩類：一類是由職能部門輸出的各種報表數(shù)據(jù)，第二類是由評價者和第三方依據(jù)主觀判斷所輸出的各種數(shù)據(jù)。自評是各部門經(jīng)理對自我目標完成情況的一個自我總結和評價，自評是績效溝通的基礎，自評解決了績效管理體系一個非常重要的被考核者的參與性問題。副總對部門經(jīng)理的評價過程是一個基于部門經(jīng)理自評基礎之上的再評價過程?？尚哦葘徍耸潜３挚冃Ч芾眢w系運行結果公平、公正和公開性非常重要的一個環(huán)節(jié)，通過可信度審核，可以發(fā)現(xiàn)評價過程的各種客觀錯誤和主觀錯誤。部門考核的最后一步是總經(jīng)理評價，總經(jīng)理評價具有非常重要的意義。第一，通過總經(jīng)理評價，解決了績效管理體系定性指標考核者唯一的問題。第二，通過總經(jīng)理評價，可以對部門的非正常的績效分數(shù)進行調(diào)節(jié)，確?？冃Х謹?shù)的公平和公正。對各部門CPI的評價相對比較簡單，一般由專查小組通過定期的專查活動來實現(xiàn)評價，專查分數(shù)需經(jīng)過職能部門的可信度審核方可生效。
