在中國民間，流傳著一個(gè)關(guān)于“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的寓言故事，每次聽過都會開心地笑笑，其實(shí)這個(gè)故事是一個(gè)關(guān)于績效管理的經(jīng)典故事。為什么在這個(gè)故事里，一個(gè)和尚的績效好過兩個(gè)和尚的績效呢？為什么有了三個(gè)和尚以后，就沒有績效了呢？在和尚之間引入績效管理，能改進(jìn)三個(gè)和尚的績效嗎？能解決他們喝水的問題嗎？
一個(gè)科學(xué)合理的績效管理體系是如何建立起來的？實(shí)施過程包括哪些核心步驟？基于多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在這里我們***提出“績效管理五步法”的概念，即將一個(gè)完整的績效管理體系劃分為戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績效計(jì)劃、績效考核及績效結(jié)果的應(yīng)用五個(gè)核心步驟，并形成一個(gè)全封閉的循環(huán)。
績效管理第一步：戰(zhàn)略地圖的建立績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績效管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動力，其實(shí)都是沒有什么意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動只會使員工像沒頭的蒼蠅一樣盲動。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績效管理也許是一種悲哀，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。所以企業(yè)在實(shí)施績效管理系統(tǒng)前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。
什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效目標(biāo)？如何根據(jù)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖？這個(gè)過程其實(shí)并不復(fù)雜，但要制訂一個(gè)與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻是非常不容易的。首先，建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價(jià)值主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個(gè)緯度，盡量多設(shè)置一些成長性的指標(biāo)，少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。完成這兩個(gè)緯度的指標(biāo)設(shè)置后，需要對每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行提問，問題很簡單，那就是“如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)？”。通過問題的答案找出實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)的方法、流程和內(nèi)部核心活動來。
從平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來講，內(nèi)部視角的指標(biāo)是為了有效支持、幫助財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在的。在選擇內(nèi)部過程指標(biāo)選時(shí)，一方面既要考慮到與財(cái)務(wù)和顧客價(jià)值的內(nèi)在相關(guān)性，還要綜合考慮長指標(biāo)、短指標(biāo)對財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的支持程度。一般來講，盡可能在內(nèi)部視角多設(shè)置一些長指標(biāo)，少設(shè)置一些短指標(biāo)，也只有這樣，才能增強(qiáng)內(nèi)部過程對財(cái)務(wù)和顧客視角的支持性和驅(qū)動程度。完成內(nèi)部過程的指標(biāo)設(shè)置后，還需要設(shè)置員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，這個(gè)緯度的指標(biāo)需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮和設(shè)置。從根本的角度來看，這個(gè)緯度的指標(biāo)要系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力和核心能力”的問題。設(shè)置完四個(gè)緯度的指標(biāo)后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想。雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。
一個(gè)科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖應(yīng)該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個(gè)基本判斷要素，第一個(gè)要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個(gè)要素是KPI的性質(zhì)比例。KPI的數(shù)量及分布比例。根據(jù)Best Practices公司對成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的32個(gè)組織的研究資料顯示：這些成功應(yīng)用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標(biāo)數(shù)都在20左右，所有這些指標(biāo)在四個(gè)層面上的典型分配比例如下：
財(cái)務(wù) 20%左右
客戶 20%左右
內(nèi)部流程 40%左右
學(xué)習(xí)與成長 20%左右
KPI的性質(zhì)比例。KPI可以從多個(gè)角度進(jìn)行性質(zhì)判斷。從財(cái)務(wù)性的角度可以將KPI分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，Best Practices公司的研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80%的比例是非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，只有不到20%的指標(biāo)是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的定量指標(biāo)比例都明顯高于定性指標(biāo)的比例。從時(shí)間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標(biāo)和長指標(biāo)，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的長指標(biāo)比例都明顯高于短指標(biāo)的比例。
從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標(biāo)和維持性指標(biāo)，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的成長性指標(biāo)比例都明顯高于維持性指標(biāo)的比例。
