9、目標(biāo)法
若想鼓勵(lì)及強(qiáng)化員工表現(xiàn)，就明確地告訴他們工作目標(biāo)為何，并提供足以回報(bào)他們貢獻(xiàn)的回饋。
明確的工作目標(biāo)不但清楚地傳達(dá)員工的工作職責(zé)，并且也是評(píng)估其工作表現(xiàn)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
10、參與法
鼓勵(lì)團(tuán)體表現(xiàn)。
對(duì)許多人而言，最強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)來(lái)自工作自身的挑戰(zhàn)性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機(jī)會(huì)。
有時(shí)候，不能拿著一名員工的表現(xiàn)來(lái)決定報(bào)酬的高低，而必須以團(tuán)體表現(xiàn)作為報(bào)酬的依據(jù)。那么，團(tuán)體報(bào)酬計(jì)劃可以提升員工的合作。
11、授權(quán)法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。
許多能力很強(qiáng)的人之所以會(huì)強(qiáng)烈的挫折感，皆肇因于無(wú)法和官僚制定的種種束博。如果公司授權(quán)有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負(fù)責(zé)的部門(mén)，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風(fēng)格著重于實(shí)際的目標(biāo)，而非的過(guò)程。當(dāng)主管尊重有能者，并將這分尊重轉(zhuǎn)換為讓員工有盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)意的時(shí)，工作成效必定直線上升。這樣一來(lái)，員工不僅能滿足實(shí)現(xiàn)的需求，也能使他們覺(jué)得自己受到重視與尊重。
12、贊美法
傳達(dá)你對(duì)員工杰出表現(xiàn)的贊賞。
贊美與認(rèn)可的來(lái)源，關(guān)系著我們對(duì)贊美與認(rèn)可的評(píng)價(jià)。當(dāng)一個(gè)你不信任的人贊美你時(shí)，你很可能會(huì)懷疑他是否另有。領(lǐng)導(dǎo)必須用真誠(chéng)而善意的贊美來(lái)與員工溝通，在共同的目標(biāo)下形成團(tuán)體合作。
13、聲望法
和各**的優(yōu)秀員工溝通。
在傳統(tǒng)層級(jí)體制的組織下，溝通常是由高權(quán)重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準(zhǔn)和自己的直屬溝通。
跳脫傳統(tǒng)的管理方法，每個(gè)層級(jí)將能提供更多的升遷機(jī)會(huì)，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報(bào)酬。在循環(huán)式的層級(jí)體系中，因表現(xiàn)優(yōu)異而升到其所屬層級(jí)的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個(gè)制度可以激勵(lì)各層級(jí)能力最強(qiáng)的，并使其愿意留在原職，繼續(xù)發(fā)揮其才能。如果他被調(diào)升到另一個(gè)較高的層級(jí)，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠(yuǎn)無(wú)法躋身該層級(jí)的***。
在循環(huán)式的層級(jí)體系中，***主管會(huì)和每一層級(jí)內(nèi)***的員工直接溝通，這不但能提升每個(gè)層級(jí)的聲望，也能為高層決策人士提供來(lái)自所有層級(jí)最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
14、趨近法
通過(guò)強(qiáng)化的手段，不斷使一個(gè)人趨近理想的目標(biāo)，可以一個(gè)人的行為。
因?yàn)樾袨槭怯山Y(jié)果塑造的，因此我們可以有系統(tǒng)地改為。受到鼓勵(lì)之后出現(xiàn)的行為，通常會(huì)在未來(lái)重現(xiàn)。由于人類大部分的行為在重復(fù)時(shí)不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設(shè)定預(yù)期目標(biāo)，并按照目標(biāo)來(lái)塑造行為。一方面要形成共同的目標(biāo)，另一方面也要對(duì)個(gè)人的創(chuàng)新行為予以合理的評(píng)價(jià)甚至鼓勵(lì)，特別要強(qiáng)化合乎預(yù)期目標(biāo)的行為。
