重人情，最能留住人
南風效應：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。
這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言，這一效應主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機會外，應重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。近日，武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導課就是個例子。這位老板認為，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定，則勢必會影響工作，所以這次活動很有必要。
專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時回復下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時，打個電話，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會。
批評人，忌諱反復說
超限效應：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢。可10分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。
超限效應給管理者4個啟示：一是要開短會。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個會議不超過40—50分鐘。二是不定過高的目標，否則會引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。管理者應給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會“記仇”，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復數(shù)落。殊不知，反復批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔踔练锤袇拹?。被逼急了，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評不能超過限度，應“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。
善傾聽，提高忠誠度
霍桑效應：1924年—1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄健：髞?，心理學家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結(jié)果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。
這個實驗堪稱管理心理學發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點。過去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是“社會人”，歸屬感和受尊重等***心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷(年齡、工齡和學歷等)逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績效工資占25%，補貼占10%。2.終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強員工的歸屬感。3.企業(yè)工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。
