四、對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，特別是面向消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，最致命的問題是：?jiǎn)T工到底是為誰(shuí)做產(chǎn)品？是為了用戶做產(chǎn)品？還是為了老板做產(chǎn)品？當(dāng)員工凡事以服從上司為出發(fā)點(diǎn)，那用戶在他心目中是無(wú)足輕重的，一旦上司決策錯(cuò)誤，缺乏自我修復(fù)和糾正的能力。
很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都敗在這個(gè)問題上了，上司要是天縱英才，但現(xiàn)實(shí)是上司不可能每個(gè)決策都是對(duì)的，如果決策錯(cuò)誤，下屬又不敢或者不愿意站出來(lái)糾正，最后必然失敗。產(chǎn)品失敗了，老板調(diào)整或者砍掉產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，最終為失敗買單的還是員工。
偉大如喬布斯，最早決策iPad用Intel的CPU，時(shí)任蘋果工程副總裁，iPod之父Tony Fadell拍桌子以辭職相要挾，要求喬布斯改用ARM的CPU，被喬布斯采納。試想，如果沒有Tony的抗命，iPad用的是Intel CPU，一定會(huì)落的和今天微軟WindowsRT一樣的下場(chǎng)：電池續(xù)航能力不足4小時(shí)，iPad還能有今天的成功嗎？
很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，過(guò)于強(qiáng)調(diào)下屬的服從，非常在意維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)***性，十分忌諱下屬challenge自己，下屬的態(tài)度就是唯上司馬首是瞻，上司說(shuō)的事情極其高效的完成，上司關(guān)注不到的地方，即使用戶呼聲很大，也毫不理睬，心里只有老板，而無(wú)用戶；就算發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題，也不會(huì)和上司提，唯恐上司不爽，哄著上司開心。這樣的產(chǎn)品本質(zhì)上是做給老板用的，并不是做給用戶的，那用戶豈能買賬？產(chǎn)品豈能成功？
要給下屬challenge你的機(jī)會(huì)。我信奉的管理理念不是制造一個(gè)個(gè)籠子，把員工分門別類往里面放，或者實(shí)施一套管理方法學(xué)，強(qiáng)制要求所有人一絲不茍的遵循。我希望尋找到適合的人才，創(chuàng)造讓人才能夠充分發(fā)揮自己潛能的環(huán)境，搭建一個(gè)默契的、相互信任的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)每個(gè)人盡可能的為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值。我認(rèn)為，手段是為目的服務(wù)的，當(dāng)你清晰的確定目標(biāo)之后，并不需要拘泥于特定的手段，凡是可以達(dá)到激勵(lì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的手段，都可以為我所用。
因此，盡管我從事IT行業(yè)15年，從傳統(tǒng)軟件工程到CMMI的實(shí)施，從推廣敏捷軟件開發(fā)方法到了解精益創(chuàng)業(yè)，全部都熟諳于心，但是我管理團(tuán)隊(duì)，從不對(duì)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)制實(shí)施任何形式上的軟件開發(fā)過(guò)程管理，比方說(shuō)我對(duì)極限編程很熟悉，但從不要求團(tuán)隊(duì)必須結(jié)對(duì)編程，測(cè)試驅(qū)動(dòng)開發(fā)，也不要求每日站立會(huì)議，但是當(dāng)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)入關(guān)鍵沖刺時(shí)期，我就會(huì)有選擇性的使用一些特定的手段例如每日站立會(huì)議來(lái)加強(qiáng)項(xiàng)目控制。如果僅僅只是為了實(shí)施特定的軟件開發(fā)方法，但忽視了背后本質(zhì)的目的，無(wú)疑是舍本逐末的。
所以，我覺得作為上司，一定要鼓勵(lì)下屬積極主動(dòng)的思考，讓下屬能夠自己設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)，對(duì)工作擁有歸屬感和責(zé)任感；盡量給予下屬更自由的空間，不要設(shè)置過(guò)多形式主義的約束；要允許下屬去challenge你，參與你的決策，甚至質(zhì)疑你的決策。這樣做的好處有很多：
一、下屬對(duì)工作有歸屬感，工作責(zé)任心更強(qiáng)，更積極主動(dòng)，能夠自我驅(qū)動(dòng)，這樣上司就省心了。
二、當(dāng)你的決策錯(cuò)誤的時(shí)候，下屬可以幫你糾錯(cuò)，集體的智慧畢竟高于個(gè)人。
我?guī)У膱F(tuán)隊(duì)還是比較敢于challenge我的，至少我自己的感覺是這樣，如果我提出的意見他們不同意，就會(huì)立刻在辦公區(qū)當(dāng)面說(shuō)出來(lái)，不會(huì)有什么不好意思的，也不會(huì)非要刻意私下在辦公室里面才敢說(shuō)。而且事實(shí)上也確實(shí)會(huì)經(jīng)常提出很多正確的意見，糾正了我很多想法。
三、當(dāng)下屬獲得了更多的決策參與機(jī)會(huì)，成長(zhǎng)的很快，往往一兩年就可以獨(dú)當(dāng)一面了。
我觀察到有些下屬就是這樣的，一年時(shí)間就從普通的一線員工成長(zhǎng)為核心骨干了。
當(dāng)然，很多上司可能不喜歡下屬challenge自己，更喜歡迎合自己的下屬，總結(jié)來(lái)說(shuō)無(wú)非幾類心態(tài)：
一、害怕自己的***被挑戰(zhàn)如果對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制能力不夠強(qiáng)的話，容易產(chǎn)生這種心態(tài)。如果下屬惡意挑戰(zhàn)或者人品有問題的話，應(yīng)該及時(shí)換人；如果下屬對(duì)工作責(zé)任心很強(qiáng)去挑戰(zhàn)，應(yīng)該更加寬容一些，并且嘗試改變一些工作方式去適應(yīng)下屬。
我有一個(gè)下屬就會(huì)時(shí)不時(shí)挑戰(zhàn)我，我發(fā)現(xiàn)他之所以挑戰(zhàn)我，原因在于他工作經(jīng)驗(yàn)豐富，做事情邏輯性又比較強(qiáng)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)任務(wù)存在不合理的地方，他就會(huì)提出自己的意見，說(shuō)這個(gè)事情沒有辦法做，然后用很充分的理由讓你無(wú)話可說(shuō)，最后把任務(wù)給推掉。那么問題的本質(zhì)不在他的工作態(tài)度上，而在于我給他安排工作是否考慮周全，是否真的合理？是否讓他心服口服，這樣就會(huì)迫使我在給他分配工作任務(wù)之前，必須考慮更周全，這樣他就會(huì)很順利的接受。
二、認(rèn)為順從的下屬更好用順從的下屬管理起來(lái)可能感覺上更舒服一些，但未必能夠把事情做好。如果最終事情沒有做好，做上司的不得不去擦屁股，談何更好用呢？其實(shí)最好用的下屬是那些和你在工作上進(jìn)行了充分的磨合的團(tuán)隊(duì)，彼此非常了解，配合默契，溝通順暢，可以毫無(wú)芥蒂地向你提意見，甚至反對(duì)你意見的下屬。
我的直接下屬很多跟我一起工作差不多都2-3年了，非常熟悉和默契，有意見就會(huì)提，我也不會(huì)強(qiáng)迫他們做事情，比較尊重他們自己的意愿，這樣感覺配合就很好，工作更順利一些。而且我個(gè)人比較喜歡能夠獨(dú)立提出自己想法，愿意主動(dòng)去做有挑戰(zhàn)工作的下屬。
三、心態(tài)上高人一等，不會(huì)放低心態(tài)傾聽下屬的意見
做上司的一般都比下屬能力更強(qiáng)，或者經(jīng)驗(yàn)更豐富，做事情更老練，所以在下屬面前，有相當(dāng)強(qiáng)的心理優(yōu)越感，同時(shí)上司為了維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)***性，會(huì)端著更高的架子。這種心理優(yōu)越感和等級(jí)差異形成的架子會(huì)造成一種障礙，讓你無(wú)法真正放開自己的內(nèi)心，傾聽下屬的意見。所以很多上司傾聽下屬意見的時(shí)候，總覺得下屬想法幼稚，看問題角度太低，眼光不夠高，先在自己心里把下屬意見從戰(zhàn)略高度給否了，然后再也不可能聽得進(jìn)去了，最后就會(huì)覺得太有想法的下屬不好，還是聽話執(zhí)行力高的下屬好。
我自己在這方面也很難免俗，有時(shí)候也會(huì)站在心理優(yōu)越感的高度直接否定下屬。但我還是希望能夠不斷提醒自己，再渺小的一線員工在工作當(dāng)中也有值得認(rèn)真傾聽的意見。
