本文是一個(gè)實(shí)地的調(diào)研思考，我在珠三角作了些調(diào)研，以下是我的一些思考與結(jié)論：
第一：民營(yíng)企業(yè)面臨著***的危機(jī)，未來(lái)會(huì)有40%左右的民營(yíng)企業(yè)面臨死亡或被淘汰的危險(xiǎn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主體是民營(yíng)企業(yè)，而不是所謂的國(guó)有企業(yè)與大型企業(yè)，房地產(chǎn)財(cái)政正在降低地方政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的依賴(lài)，政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)“只索取不投資”無(wú)疑會(huì)影響會(huì)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。
在與企業(yè)家交流的時(shí)候，他們普遍都感受到了極大的壓力，大家的平均估計(jì)值是，大約會(huì)有40%左右的企業(yè)會(huì)在未來(lái)五年之內(nèi)被淘汰或死亡。事實(shí)上，這種估計(jì)也會(huì)影響企業(yè)家們自己的行為，我在實(shí)地調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，大約有五分之一左右的企業(yè)家表現(xiàn)對(duì)未來(lái)前景的擔(dān)憂或失望，一些人已經(jīng)**或正在***民，或者正在用大量的資金去買(mǎi)房或從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。
從經(jīng)濟(jì)的整體進(jìn)步來(lái)看，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型主體應(yīng)當(dāng)是廣大的民營(yíng)企業(yè)，而不是少數(shù)國(guó)有企業(yè)或大企業(yè)。過(guò)去民營(yíng)企業(yè)是地方政府的***重要的收入源，但這幾年的房地產(chǎn)財(cái)政，讓相當(dāng)一部分地方政府不再以民營(yíng)企業(yè)為“源”，可以不在乎民營(yíng)企業(yè)了，民營(yíng)企業(yè)制度變革的大環(huán)境惡化了。
第二：作為轉(zhuǎn)型主體的民營(yíng)企業(yè)，要讓他們?nèi)ネㄟ^(guò)“技術(shù)創(chuàng)新或品牌突破”來(lái)轉(zhuǎn)型的思路是不現(xiàn)實(shí)的，真正的出路在于提高整體競(jìng)爭(zhēng)力。而提高競(jìng)爭(zhēng)力的真正阻礙在于，目前相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)家未來(lái)沒(méi)有信心。
技術(shù)與品牌是一個(gè)公司強(qiáng)大的標(biāo)志，同樣也是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)力的體現(xiàn)。但標(biāo)志與體現(xiàn)是一回事，把這種標(biāo)志與體現(xiàn)上升到轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略卻是另一回事。事實(shí)上，我們現(xiàn)在就是把技術(shù)與品牌升級(jí)當(dāng)成戰(zhàn)略來(lái)執(zhí)行的。我在珠三角接觸的民營(yíng)企業(yè)中，不少都獲得了政府在技術(shù)投入方面的資助，同樣，我所接觸的不少企業(yè)，都意識(shí)到?jīng)]有品牌的競(jìng)爭(zhēng)，***只能走入價(jià)格戰(zhàn)，所以，很多企業(yè)都在花大力氣投資品牌與渠道建設(shè)。
就某個(gè)具體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做當(dāng)然沒(méi)有問(wèn)題，但從整個(gè)轉(zhuǎn)型的主體角度看，這樣做卻存在著戰(zhàn)略性的失誤。第一，技術(shù)與品牌都是相對(duì)的，技術(shù)與品牌永遠(yuǎn)在一個(gè)行業(yè)的金字塔的頂部，當(dāng)大家都往金字塔的頂部爬的時(shí)候，造成的結(jié)果必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠(yuǎn)是在頂部的少數(shù)公司。第二，品牌與技術(shù)投資不是一朝一夕的事，技術(shù)的突破那是需要相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的人才儲(chǔ)備與設(shè)備投資，品牌也需要更長(zhǎng)的時(shí)間。
所以，要談如何通過(guò)技術(shù)或品牌來(lái)突破贏利方式，我覺(jué)得那是華為，聯(lián)想這一類(lèi)大公司的事，我們當(dāng)然渴望每家民營(yíng)企業(yè)都象比亞迪一樣擁有核心技術(shù)，但問(wèn)題是，成千上萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)如何做比亞迪？要知道中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于大量的中小企業(yè)，而不是大企業(yè)。即使聯(lián)想，華為，TCL，海爾等一批企業(yè)成為世界五百?gòu)?qiáng)，就說(shuō)明中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型成功？中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本面是廣大的民營(yíng)企業(yè)，而不是少數(shù)大公司。
那民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻礙何在？我覺(jué)得這要問(wèn)，民營(yíng)企業(yè)是如何出現(xiàn)的？又是在一種什么樣的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的？
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的出現(xiàn)是受益于制度變革，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)卻受益于良好的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境?？梢哉f(shuō)，大部分企業(yè)的增長(zhǎng)方式是機(jī)會(huì)型或資源型的，是建立在低勞動(dòng)力成本之上的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是相當(dāng)一部分OEM企業(yè)更是如此，用一句話來(lái)衡量這種經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，那就是以“低成本產(chǎn)品”為中心的模式，本質(zhì)上，這是一種以產(chǎn)品為中心，而不是以客戶(hù)為中心的發(fā)展模式，而這種模式是有問(wèn)題的，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境與勞動(dòng)力成本供給發(fā)生變化時(shí)，危機(jī)就出現(xiàn)了。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能否從“低成本產(chǎn)品制造”的機(jī)會(huì)型增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變成以客戶(hù)需求為中心的競(jìng)爭(zhēng)型增長(zhǎng)，這才是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)問(wèn)題。
要變革，就要有長(zhǎng)期打算，但現(xiàn)在的大環(huán)境并不支撐他們做長(zhǎng)期投入，信心比黃金重要，這是成立的。
第三，轉(zhuǎn)型的出路在于重新認(rèn)識(shí)“中國(guó)制造”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型的出路并不在于中國(guó)創(chuàng)造，而在于“按需制造”。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)未來(lái)在五到十年的贏利方式，只有很少一部分可以通過(guò)價(jià)格提高來(lái)獲得，根本的出路在于消除浪費(fèi)，特別是消除管理行為的浪費(fèi)。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前的困境，很大程度是過(guò)去的成功模式造成的。過(guò)去在市場(chǎng)環(huán)境好的情況下，生產(chǎn)什么基本上都可能銷(xiāo)售出去。銷(xiāo)不出去，***簡(jiǎn)單的方式就是降價(jià)促銷(xiāo)，這就是價(jià)格戰(zhàn)的由來(lái)。
但價(jià)格并不會(huì)永遠(yuǎn)生效，而且大家都打價(jià)格戰(zhàn)，那利潤(rùn)從何而來(lái)？回答是向勞動(dòng)力成本與采購(gòu)成本要利潤(rùn)。向勞動(dòng)力成本要利潤(rùn)的方式是加班，但成天加班，責(zé)任心就成了問(wèn)題。而供應(yīng)商在價(jià)格壓力之下如何生存？于是相當(dāng)一部分供應(yīng)商便在原材料上動(dòng)手腳，偷工減料就出現(xiàn)了，于是，質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期不及時(shí)，庫(kù)存增加，就成了民營(yíng)企業(yè)家們疲于奔命的事。
我曾經(jīng)與一些企業(yè)家交流過(guò)，我問(wèn)，如果原材料上漲一倍，員工工資漲50%，你能夠活下去嗎？回答是，那要看下游讓不讓漲價(jià)。如果讓漲價(jià)，那就沒(méi)有問(wèn)題，如果不讓漲價(jià)，那活下去就很困難了。同樣的問(wèn)題問(wèn)下游的企業(yè)，回答是，那要看消費(fèi)者或市場(chǎng)讓不讓漲價(jià)。
我覺(jué)得這種回答清楚地表明了傳統(tǒng)增長(zhǎng)模式的困境：我們都在談價(jià)格，而不是談價(jià)值。每年我都要到日本去兩三次，研究與學(xué)習(xí)日本公司的做法，同樣的問(wèn)題，我也問(wèn)過(guò)日本的企業(yè)家。因?yàn)槲覀兠駹I(yíng)企業(yè)現(xiàn)在所面臨的四大天花板，日本企業(yè)在七十年代末與八十年代初都曾經(jīng)碰到過(guò)，日本企業(yè)是如何解決這樣的問(wèn)題呢？
日本企業(yè)的回答是：日本從來(lái)就沒(méi)有多少資源，所以，原材料與員工工資的上漲，本來(lái)就是日本公司面臨的正常競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，日本專(zhuān)家甚至用一句話來(lái)總結(jié)說(shuō)，這就是日本的宿命。在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下如何辦？解決方案是，敬畏客戶(hù)，開(kāi)動(dòng)腦筋，消除浪費(fèi)。
于是在日本我們可以看到，那怕是一個(gè)很小的店面，也要花很大的精力來(lái)裝飾門(mén)面，日本是非常講究節(jié)約資源的，但日本公司在產(chǎn)品包裝上，卻顯得是那么“浪費(fèi)”。為什么？這就是對(duì)客戶(hù)的敬畏，錢(qián)花在客戶(hù)價(jià)值層面的，多少都可以花，而不創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值的，一分都不能夠花。
以上，就是我從企業(yè)實(shí)際出發(fā)得到的一些結(jié)論，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)仍然是在民營(yíng)企業(yè)，但現(xiàn)在似乎不太在乎他們了。
