中國的大多數(shù)企業(yè)起點(diǎn)比較低，甚至包括現(xiàn)在的華為也不例外——這是華夏基石管理咨詢集團(tuán)合伙人兼**專家施煒長期跟蹤、研究企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)。
起點(diǎn)低的傳統(tǒng)企業(yè)都有明顯的共性，施煒認(rèn)為，所謂起點(diǎn)比較低有三點(diǎn)要素。***是價(jià)值鏈的位置不好。以微笑曲線理論來解釋的話，左邊是上游的研發(fā)端，處于這個(gè)位置企業(yè)利潤***高；右邊則是下游的營銷端，附加值也高，“為什么聯(lián)想電腦可以賣的貴，因?yàn)樗休^高的附加值，它在全國有一張服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠貼近顧客，為顧客服務(wù)，發(fā)展客戶關(guān)系，有很高的服務(wù)保證。”施煒在世界經(jīng)理人北京論壇上解釋到。
而中國傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)處于微笑曲線中附加值***低的中間制造環(huán)節(jié)：組裝型、加工型、無品牌無投入，也沒有核心技術(shù)，這是中國企業(yè)的一種起點(diǎn)。
第二是同質(zhì)化競爭。因?yàn)槿狈诵募夹g(shù)，中國大多數(shù)企業(yè)都陷入到同質(zhì)化的競爭之中，難以形成顯著的差異，資金充裕的時(shí)候大多都以擴(kuò)大規(guī)模的方式進(jìn)行未來的發(fā)展規(guī)劃。施煒很不看好這種發(fā)展模式，“***后總有一天被更大規(guī)模的競爭者所吞噬，比如說像富士康。”
“還有一個(gè)就是中國企業(yè)通常面臨的是比較低端的客戶，是一些初級的客戶，這也是中國企業(yè)，尤其是很多傳統(tǒng)企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)狀。”施煒說。
在施煒看來，中國傳統(tǒng)企業(yè)在這樣一個(gè)狀況下面臨四大挑戰(zhàn)，他形象將其比喻成四座大山，“***座大山是需求衰退；第二座大山是比較優(yōu)勢喪失，主要就是在全球市場中勞動(dòng)力成本優(yōu)勢慢慢消失了；第三座大山是新產(chǎn)業(yè)革.命，包括新能源革.命，但跟大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一點(diǎn)關(guān)系都沒有，所以對于大部分企業(yè)來說，新產(chǎn)業(yè)革.命并不是一個(gè)什么機(jī)遇，甚至完全是一個(gè)噩耗；第四座大山就是互聯(lián)網(wǎng)，對絕大多數(shù)企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)負(fù)面的因素，首先大多數(shù)企業(yè)沒有掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其次，沒有辦法駕馭互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營，而那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有資本之力，有大量的錢可以燒，把中小企業(yè)全部燒死了，可以在網(wǎng)上把價(jià)格搞的非常低，將傳統(tǒng)的制造企業(yè)渠道摧毀。因此對大部分企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)不是個(gè)好東西。”
面對這些問題和挑戰(zhàn)，施煒給出了四種轉(zhuǎn)型路徑。
轉(zhuǎn)型路徑一：尋找新水域
一是企業(yè)改變水域式轉(zhuǎn)型，即重新找一片生存的空間。施煒認(rèn)為這個(gè)可能是***大的一種轉(zhuǎn)型，比如企業(yè)所處的原有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒有發(fā)展空間了，那么就需要找一片新藍(lán)海，藍(lán)海找不到哪怕。
是依舊還有成長空間的紅海也要進(jìn)入。數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)在的上市公司有3100家左右，施偉認(rèn)為，大概1000-2000家需要轉(zhuǎn)型，因?yàn)楹芏鄠鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒有太多發(fā)展空間了，也不是說企業(yè)就不能夠生存，只是說企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒有成長性了。
比如做空調(diào)和小家電的美的集團(tuán)現(xiàn)在也開始進(jìn)入機(jī)器人產(chǎn)業(yè)；還有傳統(tǒng)制造領(lǐng)域中備受關(guān)注的女企業(yè)家董明珠，她也想試圖進(jìn)入新能源汽車這個(gè)產(chǎn)業(yè)，這都是選擇新的一片海。
“如果企業(yè)向一個(gè)全新的位置水域進(jìn)發(fā)，這時(shí)候企業(yè)成長曲線是非連續(xù)的，也就是說企業(yè)可能進(jìn)入到一個(gè)重新從零起步的新領(lǐng)域。企業(yè)在選擇新的一片海時(shí)要考慮現(xiàn)有的能力，分析其可行性，同時(shí)還要考慮企業(yè)自身的未來目標(biāo)。”施煒說。
施煒不太建議中小企業(yè)做這種轉(zhuǎn)型，因?yàn)榉艞壴瓉淼闹匦抡乙黄碌?ldquo;海洋”這種轉(zhuǎn)型不確定性非常非常的大，也十分困難。“轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是要吸納到新業(yè)務(wù)的核心人才，等于重新組一個(gè)班子唱另外一場戲，你原來可能請的是河南豫劇的名家，豫劇聽的人少了要重新找京劇，找不到京劇名家這個(gè)京劇還不能唱，核心人才是一個(gè)***重要的問題。”
同時(shí)還考驗(yàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力文化，企業(yè)能不能駕馭新領(lǐng)域中的人才，這些都是問題。施煒注意到，中國很多傳統(tǒng)企業(yè)過去的人才圈子都是熟人圈子，他在江浙一帶就遇到很多這樣的企業(yè)：企業(yè)幾乎所有的高管都是來自一個(gè)村的，這種情況下文化沒有開放性，一些中小企業(yè)很難做這樣的轉(zhuǎn)型。
