前幾天有個(gè)朋友問(wèn)我：“花了那么多錢激勵(lì)員工，為什么員工不買賬，還要走？”
這不是我***次被問(wèn)到“錢花了，咋沒有激勵(lì)效果？”是啊，怎么沒**果呢？是錢沒給夠，還是這屆員工不行，冥頑不化，無(wú)法激發(fā)？其實(shí)都不是。我給那個(gè)朋友講了個(gè)笑話：
A：“你能借我100塊錢嗎？”
B：“可是我只有50塊”
A：“好吧，那你還欠我50快”
從中看出什么來(lái)了？問(wèn)題的關(guān)鍵根本不是錢，而是方法。在員工激勵(lì)這件事上，如果不講究方式方法，不知道激勵(lì)背后的一套心理機(jī)制的話，往往會(huì)做出事與愿違的事情。當(dāng)單一的激勵(lì)成為一種慣例時(shí)，就已經(jīng)失去了激勵(lì)的作用，不但不要指望員工會(huì)對(duì)你有什么感激之情。甚至，當(dāng)某些要素發(fā)生變化時(shí)，人家還會(huì)覺得你欠了他的。這種現(xiàn)象其實(shí)是有理論依據(jù)的——赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論：
報(bào)酬待遇、上司的監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境，這些和工作內(nèi)容本身沒有太大關(guān)系的物質(zhì)利益和工作條件等，在工作中屬于“保健因子”。如果工作中這些條件沒有被滿足，員工很容易產(chǎn)生不滿。任何一個(gè)企業(yè)要想安撫員工，維持工作水平，就必須讓這些因素維持在使員工滿意的水平。不過(guò)這些因素只能消除不滿意，卻不能激勵(lì)員工更熱愛這份事業(yè)。
而激發(fā)員工工作意愿，自發(fā)自愿地“喜歡”一項(xiàng)工作的元素，來(lái)自于工作內(nèi)容本身，屬于“激勵(lì)因子”。這些條件包括：成就感、賞識(shí)和褒獎(jiǎng)、工作內(nèi)容本身、責(zé)任、升遷和發(fā)展等。
怎樣做激勵(lì)才**？
“激勵(lì)”這個(gè)詞中包含兩個(gè)意思：激，激發(fā)；勵(lì)，鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，而獎(jiǎng)勵(lì)中又分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩種。一套行之**的激勵(lì)政策不能只“激”不“勵(lì)”，比如說(shuō)每天帶著員工喊喊口號(hào)，做做成功學(xué)的洗腦培訓(xùn)；也不能只“勵(lì)”不“激”，持續(xù)性的給錢給福利，因?yàn)槿魏?ldquo;制度化”或“疑似制度化”的激勵(lì)手段都會(huì)失去應(yīng)有的激勵(lì)效果。但凡是激勵(lì)，一定是有激發(fā)的成分，也有獎(jiǎng)勵(lì)的成分，二者缺一不可。
? 一、怎么“激”？ ?
關(guān)于“激發(fā)”這個(gè)環(huán)節(jié)，我們先來(lái)看一個(gè)案例：
在一所學(xué)校，通過(guò)選拔賽，**們?cè)?00名學(xué)生中選拔出***的50人，又從教師中選出了5名***的負(fù)責(zé)教育這些學(xué)生，6年后，這些學(xué)生的確以全校***的成績(jī)畢業(yè)了，而5名教師也都成為當(dāng)?shù)氐奶丶?jí)教師，獲得無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)。此時(shí)，**公布當(dāng)年選拔賽的成績(jī)，原來(lái)這50名學(xué)生并不是***的，只是隨機(jī)抽取的。
這無(wú)疑是一次很成功的激勵(lì)案例，案例中涉及到了一個(gè)管理學(xué)中的“期望理論”：
激勵(lì)力量（M）=目標(biāo)價(jià)值（V）*期望值（E）
在這個(gè)理論中，我們可以解讀出3個(gè)關(guān)鍵性要素：
1.期望值：對(duì)目標(biāo)和想要達(dá)到的效果有多高的期待，反映的是人需要?jiǎng)訖C(jī)的強(qiáng)弱；
2.媒介：獲得信任的載體和措施；
3.對(duì)于期望目標(biāo)的評(píng)估。
仔細(xì)想下，不難發(fā)現(xiàn)在“激發(fā)”這個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)*難做到的是找到合適的“媒介”，在你的期望值和目標(biāo)結(jié)果之間搭建一座可信的橋梁。在案例中，“考試”這個(gè)舉措就是激發(fā)的媒介，通過(guò)“考試”這一舉動(dòng)，讓老師和學(xué)生都相信了**們給出的結(jié)論，并在無(wú)形中做出了持續(xù)朝著結(jié)論方向靠攏的舉動(dòng)。
有的公司在激勵(lì)員工時(shí)，期待值放的很高，但是忽略了“媒介”的作用，總喜歡喊些空洞的口號(hào)“你是*棒的！”、“你是***的！”，這話喊出來(lái)老板和員工心里都不信，甚至，員工在聽多了這種空洞的激勵(lì)后，沒準(zhǔn)還會(huì)偷偷的翻個(gè)白眼，默默的腹誹“我什么樣我心里還沒數(shù)么？老板，你開心就好”。
那么，**的激發(fā)該怎么做呢？很簡(jiǎn)單，管理者在激勵(lì)員工時(shí)，要做到“肯定要言之有物，嘉許要明確細(xì)節(jié)”。比如：
上司對(duì)小明說(shuō)“你是我見過(guò)的*有潛力的銷售，雖然剛來(lái)的時(shí)候業(yè)績(jī)不好，但是這幾個(gè)月以來(lái)你業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)速度是*快的，***。”；
老板對(duì)眾同事說(shuō)“小李是*熱愛公司的人，以公司為家，每次他*后離開的時(shí)候都要檢查各處都水電煤氣，在公司需要人手的時(shí)候，還會(huì)介紹靠譜的朋友來(lái)面試”
? 二、如何“勵(lì)”？ ?
說(shuō)完了“激發(fā)”我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)該怎么做。“獎(jiǎng)勵(lì)”不能僅僅停留在單一的給錢層面上，這是一種低級(jí)的激勵(lì)手段，如果說(shuō)用“升職、加薪”這種特別單一的導(dǎo)向來(lái)誘導(dǎo)員工的話，加薪是有限度的，升職也是有限度的。而且在激勵(lì)這件事上，是不存在“一招鮮，吃遍天”的情況的，用的多了，也就只能變成黔驢技窮了。我們還是先看案例：
案例一：有一年年阿里巴巴集團(tuán)的年終分紅除了年終獎(jiǎng)外，還增加了一個(gè)“特別紅包”，這個(gè)“特別紅包”將會(huì)直接打入每個(gè)人的支付寶賬號(hào)里。加了獎(jiǎng)金大家當(dāng)然都很開心了，然后第二年年終的時(shí)候，大家就期待今年會(huì)不會(huì)也有這個(gè)“特別紅包”，結(jié)果是沒有的。馬云說(shuō)：不發(fā)紅包的原因就是今年阿里巴巴集團(tuán)并沒有取得特別成績(jī)，所以也就沒有特別驚喜。
案例二：小王早上一到公司，突然全部同事都站起來(lái)給他鼓掌，hr推著個(gè)蛋糕出來(lái)，恭喜他入職一周年，小王又驚訝，又感動(dòng)。然而，后來(lái)發(fā)現(xiàn)每個(gè)同事入職***的時(shí)候，hr都是采用一樣的配方，一樣的套路，次數(shù)多了不免就尷尬起來(lái)，甚至有些入職年頭長(zhǎng)，被套路次數(shù)多了的老同事，會(huì)選擇在***這天外勤，以此避免形式主義的尷尬。
從這兩個(gè)案例中，我們至少能得出一個(gè)結(jié)論：激勵(lì)因子是需要新鮮度去保持的，每次都有，每個(gè)人都能預(yù)料到的東西就不是激勵(lì)因子了。好的激勵(lì)是在一種很不確定的環(huán)境中，去尋找到員工內(nèi)心的動(dòng)機(jī)，這樣的激勵(lì)才會(huì)是一種持續(xù)的，且成本低效果卻更好的手段，當(dāng)然，這種激勵(lì)實(shí)施起來(lái)也要比一成不變的激勵(lì)方式困難許多。不過(guò)好在，在做好激勵(lì)這件事上還是有章可循的：
1.動(dòng)態(tài)的，時(shí)常變化的
案例二中，小王在入職一周年時(shí)的儀式中，無(wú)疑是受到了很大鼓舞的，那為什么好景不長(zhǎng)呢？因?yàn)檫@樣的激勵(lì)手段變成了一成不變的常態(tài)，從感動(dòng)到形式主義只需經(jīng)歷數(shù)次枯燥無(wú)味的重復(fù)。人的動(dòng)機(jī)不是一成不變的，它是隨著人的成長(zhǎng)和所處的環(huán)境而流動(dòng)的，比如說(shuō)：
關(guān)于為什么要加入我們公司？剛剛大學(xué)畢業(yè)的小明，他可能只是需要一份在北京的工作；而已經(jīng)工作了3年的小李，則是期望可以學(xué)到更多的東西，5年后工資翻倍；對(duì)于已經(jīng)工作了5年的老張來(lái)說(shuō)，他可能是看中了公司的貸款福利，想在北京買套房子；已經(jīng)工作了8年，有車有房的的老徐，則更關(guān)心的是一個(gè)可以施展自己拳腳，完成自己夢(mèng)想的舞臺(tái)......
很多管理者知道要去了解員工的心靈扳機(jī)，這個(gè)沒錯(cuò)，錯(cuò)在他沒有經(jīng)常去跟員工溝通，人是會(huì)變得，隨著他的需求發(fā)生變化，所激勵(lì)的點(diǎn)自然也跟著發(fā)生變化。一個(gè)人20出頭的時(shí)候可能處于一人吃飽全家不餓的狀態(tài)，但到25歲的時(shí)候可能就要考慮交男女朋友，男生的話可能要考慮怎么去多賺點(diǎn)錢泡泡妞，如果30歲的時(shí)候可能就要考慮我要生小孩、買房子，我要有儲(chǔ)備。因此，好的激勵(lì)一定是動(dòng)態(tài)的，是時(shí)常變化的。
2.新鮮的，帶有surprise性質(zhì)的
阿里偶然出現(xiàn)的“特別紅包”，新人小王***次經(jīng)歷“***”時(shí)的感動(dòng)，都起到了很好的激勵(lì)作用，原因是什么？就是這些行為都發(fā)生在當(dāng)事人的預(yù)期之外，這種經(jīng)歷對(duì)他們來(lái)說(shuō)是新鮮的，這些激勵(lì)行為發(fā)生時(shí)，當(dāng)事人的反應(yīng)無(wú)一例外的是驚喜。這也是**激勵(lì)的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：新鮮感和驚喜度。
3.高于保健因子的
這個(gè)也是激勵(lì)中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，卻沒有細(xì)說(shuō)的必要，絕大多數(shù)人都明白：想要產(chǎn)生激勵(lì)的效果，使用高于“保健因子”的激勵(lì)因素是必要條件。
? 三、有比較 ?
激勵(lì)是比較出來(lái)的，激勵(lì)的價(jià)值很大程度上也來(lái)源于比較，就像海拔高度和相對(duì)高度的問(wèn)題，當(dāng)你站在青藏高原上時(shí)，雖然海拔高度已經(jīng)很高了，但它沒有相對(duì)高度，所以你是不會(huì)覺得自己站的有多高的。因此，在做激勵(lì)的時(shí)候，一定要有一種相對(duì)高度做對(duì)比。有這樣一個(gè)故事：
老王辛苦了一年，年終獎(jiǎng)拿了1萬(wàn)，按捺不住心中狂喜，打電話給老婆說(shuō)：親愛的，晚上別做飯了，年終獎(jiǎng)發(fā)下來(lái)了，晚上咱們?nèi)ツ阋恢钡胗浿哪羌椅鞑蛷d，好好慶祝一下！
老王拿了1萬(wàn)年終獎(jiǎng)，發(fā)現(xiàn)辦公室其他人年終獎(jiǎng)都拿了2萬(wàn)。老王心中郁悶，下班到家，見老婆在做飯，嘟嘟囔囔地發(fā)了一通牢騷，老婆好說(shuō)歹說(shuō)勸了半天，老王才想開了些，哎，聊勝于無(wú)吧。把正在玩電腦的兒子叫過(guò)來(lái)，摸給他一百塊：去，到門口川菜館買兩個(gè)菜回來(lái)，晚飯?jiān)蹅兗觾蓚€(gè)菜。
老王拿了1萬(wàn)年終獎(jiǎng)，左右一打聽，辦公室其他人年終獎(jiǎng)都拿了5萬(wàn)。老王一聽，肺都要?dú)庹?，立馬沖到經(jīng)理室，理論了半天，無(wú)果。老王強(qiáng)忍著怒氣，在辦公室憋了一整天?；氐郊?，一聲不吭地生悶氣，瞥見兒子在玩電腦，突然大發(fā)雷霆：你個(gè)沒出息的東西，馬上要考試了，還不趕緊去看書，再讓我看到你玩電腦，老子打爛你的屁股！
同樣是1萬(wàn)塊，為什么3個(gè)故事中老王的表現(xiàn)會(huì)如此不同呢？原因就在于比較，幸福是比較出來(lái)的，不幸是比較出來(lái)的，而激勵(lì)也是比較出來(lái)的。
作為管理者該如何利用這種比較呢？我認(rèn)為可以把這種比較分成兩類：一類是可客觀計(jì)算薪酬的崗位，如銷售崗，要公開比較，倡導(dǎo)一種優(yōu)勝劣汰的氛圍；另一類是無(wú)法客觀衡量計(jì)算薪酬的崗位，如財(cái)務(wù)，這類崗位的比較就不能放在公開層面上了，那要怎么比呢？這里就應(yīng)用到我們?cè)?jīng)說(shuō)過(guò)的271考核法了，通過(guò)管理者的私下溝通，告訴員工：他在團(tuán)隊(duì)中是處于20%的**位置，還是70%的中流砥柱的，還是10%可能要被淘汰的位置。
一套行之**的激勵(lì)制度一定是考量了員工的需求和公司的狀況綜合規(guī)劃出來(lái)的，一定是管理者花費(fèi)了很大心思去制定和落實(shí)的，只有做到了這些，我們才能收獲到期望的激勵(lì)效果。
