組織行為學(xué)將管理者方法不當(dāng)造成的種種不良影響，稱之為后因變量；這在公司敗德行為或者不正當(dāng)管理中同樣存在。不過與前者相比，不正當(dāng)管理有時候會給企業(yè)帶來暫時的業(yè)績，不僅使“不當(dāng)”管理的影響顯得微不足道，而且會使“不正當(dāng)”管理“聞起來臭吃起來香”。然而，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的任務(wù)，需要和諧增長時就不一樣了，必須控制不正當(dāng)管理的后因變量，回歸正當(dāng)管理；否則企業(yè)就難以在新的競爭中分享人才紅利，得到可持續(xù)發(fā)展。
幾種不正當(dāng)管理的后因變量
如果說不當(dāng)管理往往是一個方法問題，那么不正當(dāng)管理則與管理者的立場和價值取向有關(guān)，甚至是對現(xiàn)行規(guī)則的挑戰(zhàn)。在企業(yè)內(nèi)部，不正當(dāng)管理的后因變量有以下幾種：
首先，“不正當(dāng)”管理包含“不當(dāng)”管理所產(chǎn)生的后因變量。組織行為學(xué)告訴我們，當(dāng)下屬遭遇不當(dāng)管理時，首先影響到的就是員工的忠誠度，有些人可能忍受不了這種待遇選擇離職；其二，當(dāng)這些員工感受到不公平感時，即使沒有離職，工作態(tài)度也會發(fā)生變化，出工不出力甚至?xí)绻?。其三、長期遭受不當(dāng)管理的下屬心理健康會發(fā)生問題，容易造成人際沖突。通過吸煙、喝酒、服藥和吃東西來解除煩惱雖然可以短期轉(zhuǎn)移、緩解或釋放壓力和不良情緒；但長期的不當(dāng)管理對員工心理健康的影響不僅難以排解，還會波及到家庭沖突。如在公司受了領(lǐng)導(dǎo)的委屈以后，又不能直援報復(fù)領(lǐng)導(dǎo)，回到家可能就會把攻擊行為轉(zhuǎn)移給家人。
其次，形成了一種忽視誠實(shí)勞動的負(fù)能量。研究發(fā)現(xiàn)，不當(dāng)管理與銷售量、產(chǎn)品生產(chǎn)量、工作質(zhì)量等生產(chǎn)率基本指標(biāo)之間并無明顯關(guān)聯(lián)。這可能是因?yàn)闊o論員工對主管的感覺如何消極，他們都不能輕易地改變個人在企業(yè)中的定位。例如裝配線上的工人有不滿時，并不能隨便地停止生產(chǎn)；銷售人員也不能直接通過停止銷售來報復(fù)主管。但是不正當(dāng)管理就不同了，因?yàn)樗槐赝ㄟ^誠實(shí)勞動就可以獲得績效，而且其獲得績效的十分“便捷”，使得通過誠實(shí)勞動獲得效率的提高顯得很可笑。于是就會有負(fù)能量產(chǎn)生，旁門左道受到鼓勵。當(dāng)旁門左道獲得的績效可以更迅速地提升個人在企業(yè)中的地位時，所謂精細(xì)化管理之類就徒具形式。
再次，不正當(dāng)管理的產(chǎn)生的侵權(quán)行為，導(dǎo)致離心力加大。與未遭遇不當(dāng)管理的下屬相比，遭遇到不當(dāng)管理的勞動者具有更高的離職率。而不正當(dāng)管理以對相關(guān)利益主體合法權(quán)益的違規(guī)侵占為特征，如果管理者利用內(nèi)部人優(yōu)勢所實(shí)施的侵權(quán)行為得不到及時地制止，在被侵權(quán)的相關(guān)利益主體那里產(chǎn)生的離心力會更大。而不正當(dāng)管理覆蓋的相關(guān)利益主體更廣泛，比如投資者、合作者、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等等。其侵權(quán)不僅會將原有的平衡打破，而且可能會引起激烈的內(nèi)斗。比較典型的例子是，雷士照明以賽富基金為首的投資方，質(zhì)疑雷士照明創(chuàng)始人吳長江實(shí)施了不正當(dāng)管理，導(dǎo)致經(jīng)銷商倒戈，吳長江自己也一度被迫出局。
另外，不正當(dāng)管理雖然可以緩解眼前危機(jī)，但留下的隱患***有可能發(fā)酵。也就是說，不正當(dāng)管理有一種潛伏的后因變量，雖然短期有“聞起來臭吃起來香”的效果，但由此留下來的隱患可能危害更大、更具破壞力，比如三鹿集團(tuán)的毒奶粉事件。早在2007年底，三鹿已經(jīng)接到農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)的反映：嬰兒在食用三鹿嬰幼兒奶粉后，尿液中發(fā)現(xiàn)顆?，F(xiàn)象。但三鹿試圖撇清自己與“腎結(jié)石”的關(guān)聯(lián)。事實(shí)上，當(dāng)時迫于產(chǎn)能擴(kuò)張對奶源的控制的壓力，收購人員在收購鮮奶時往往睜一只眼閉一只眼。但其所收購的鮮奶中，三氯氰胺的原兇*終暴漏，導(dǎo)致這個有中國食品工業(yè)百強(qiáng)之稱、連續(xù)6年入選中國企業(yè)500強(qiáng)的名企三鹿*終破產(chǎn)。
雙重標(biāo)準(zhǔn)的困惑加劇后因變量
在不正當(dāng)管理的實(shí)施過程中，管理者一方面強(qiáng)調(diào)市場對資源配置的決定作用這樣的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面又以權(quán)錢交易圈子內(nèi)的親疏進(jìn)行利益交換，形成了一種市場價值導(dǎo)向與內(nèi)部（圈子）價值導(dǎo)向并存的狀況。在這種情況下，管理者在雙重標(biāo)準(zhǔn)之間趨利避害，所起到的惡劣示范是無形的；其影響也超出了具體的不正當(dāng)管理行為，助長了一種在雙重標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行投機(jī)的慣性，使得上述后因變量得以放大，已經(jīng)不能完全以管理者的意志為轉(zhuǎn)移。
市場價值導(dǎo)向與內(nèi)部價值導(dǎo)向的并存往往表現(xiàn)為管理者的說一套做一套，管理者力圖盡享兩方面的好處，而又規(guī)避兩方面的責(zé)任，難免會折射到對員工的要求上。當(dāng)員工沿著市場價值導(dǎo)向努力發(fā)揮作用時，如果管理者認(rèn)為這樣見效太慢，要求員工去“忽悠”時，不僅是對不正當(dāng)管理的教唆，而且是對雙重標(biāo)準(zhǔn)世界觀的傳播，等于打開了潘多拉的盒子。員工在成為不正當(dāng)管理的執(zhí)行者或者受害者的同時，也會在管理者的“啟發(fā)”下去發(fā)現(xiàn)、利用和“創(chuàng)造”企業(yè)內(nèi)部的各種管理漏洞，利用市場價值導(dǎo)與內(nèi)部價值導(dǎo)向并行的時空差去尋租。玩世不恭、攀龍附鳳、明爭暗斗就會成為企業(yè)內(nèi)部心照不宣的潛規(guī)則。這樣一來，管理者對雙重標(biāo)準(zhǔn)世界觀的傳播等于培育出了自己的對手，直至把企業(yè)掏空。
雙重標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上唯利是圖的標(biāo)準(zhǔn)，只不過是經(jīng)過了一番“包裝”。如果按照普世的觀念進(jìn)行包裝已經(jīng)不能讓人信服，那么用科學(xué)管理進(jìn)行包裝就成為必然且時尚的選項(xiàng)?？茖W(xué)管理一方面確屬市場價值導(dǎo)向的要求，另一方面也可以使得不正當(dāng)管理更加**。因?yàn)榭茖W(xué)是中性的。如果說管理者在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)科學(xué)的管理方法是認(rèn)真的，那么在雙重標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行投機(jī)的慣性中，同樣會使得原本科學(xué)的管理方法產(chǎn)生扭曲，出現(xiàn)淮南為橘、淮北為枳的變味。比如績效管理作為科學(xué)管理的重要工具，曾被成為“管理圣經(jīng)”；但是在一些企業(yè)的推廣中演變成了績效主義，一些扎實(shí)的工作反而被忽視，使得績效管理成為“企業(yè)膿包”。與其說這是東方醬缸文化使然，不如說是管理者實(shí)施不正當(dāng)管理種下的苦果。
應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在宏觀經(jīng)濟(jì)存在雙軌制，或者市場經(jīng)濟(jì)這一規(guī)尚不規(guī)范的情況下，在雙重標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行投機(jī)似乎可以使企業(yè)暫時獲得超越常規(guī)的“活力”。但是這同時會產(chǎn)生所謂“溫水煮青蛙”的效應(yīng)，使得員工的創(chuàng)新精神受到消磨。假如在上有政策下有對策的鉆空子中可以獲得更多的績效，這樣的績效更受管理者青睞；而誠實(shí)創(chuàng)新需要付出更多代價，承擔(dān)太多的風(fēng)險，員工的創(chuàng)新能力不僅受到抑制，而且其建設(shè)性的意見也會被認(rèn)為不合時宜。尤其是當(dāng)員工個人受到不正當(dāng)管理的傷害時，就會產(chǎn)生一定的挫折感，積極性受到壓抑，枉論在積極的思維狀態(tài)下進(jìn)行創(chuàng)新的努力。況且，科學(xué)技術(shù)雖然是不斷推陳出新的，但其*新成果也有可能被不正當(dāng)利用、被“山寨”。面對類似對創(chuàng)新成果的圍剿，創(chuàng)新者往往望而卻步。
在利益的博弈升級中反求諸己
雙重標(biāo)準(zhǔn)的困惑或許是管理者所不愿看到的，員工價值觀的紊亂也頗讓管理者頭痛。盡管管理者不斷推出新的舉措加強(qiáng)管理，但總是按到葫蘆浮起瓢；下屬也會見招拆招，使得彼此的博弈不斷改變套路，管理水平難以提高。這并非現(xiàn)在的人越來越不好管，而是員工在以其人之道還治其人之身。如果不正當(dāng)管理得不到制止，管理者不可能只許州官防火不許百姓點(diǎn)燈。正確的途徑是反求諸己，回到管理原點(diǎn)，在改善管理上下工夫。
回到管理原點(diǎn)當(dāng)然可以被看做回到管理的原生態(tài)，像道家那樣無為而治。管理的原生態(tài)就是體現(xiàn)企業(yè)存在的本質(zhì)意義：滿足消費(fèi)者的需要，為社會創(chuàng)造價值。真實(shí)體現(xiàn)這種本質(zhì)不可能無所作為，只是需要按照取之有道的原則無枉為。除了要遵循客觀規(guī)律，與環(huán)境保持和諧，無為的內(nèi)涵一是“無違”。如果管理者想體現(xiàn)和提倡一種規(guī)則，那么他首先就必須以身作則，在有可能違背或者干擾規(guī)則方面切記無為。二是“無妄”。管理者即使處于優(yōu)勢地位，具有相當(dāng)?shù)奶幹脵?quán)，監(jiān)督難以企及，也不可恣意妄為。三是“無偽”。在泥沙俱下的情況下，魚龍混雜足以掩人耳目也不可心存僥幸，否則假相總會被人識破。四是“無愧”。在新的領(lǐng)域進(jìn)行開拓，執(zhí)著堅守信念招到非議時，要自信經(jīng)得起歷史的拷問。
回到管理原點(diǎn)意味著在偏離健康軌道之后迷途知返，堅持以正治企。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在權(quán)錢交易的陰影籠罩下，先富起來一部分人中的不少原始積累難免存在著一定的資本“原罪”，一些創(chuàng)業(yè)者草莽階段的管理往往比較粗放。盡管社會沒有公開對其中的不正當(dāng)管理進(jìn)行赦免，但出于清查成本等其他因素的考慮，對他們客觀上處于一種“英雄不問出處”的狀態(tài)。問題在于，管理者自己是否會把通過不正當(dāng)管理獲得的成功當(dāng)做普適模式，在將企業(yè)做大做強(qiáng)中到處亂套。事實(shí)上，隨著中國經(jīng)濟(jì)增長模式的改變以及越來越多的“權(quán)力被關(guān)進(jìn)籠子里”，過去的那一套越來越行不通，由不正當(dāng)管理帶來的后因變量的弊端日益顯現(xiàn)，管理者有必要進(jìn)行自我救贖，用善待相關(guān)利益主體的方式挽回合作多贏狀態(tài)。
回到管理原點(diǎn)的*高境界是對核心競爭力的牢牢把握，堅持對創(chuàng)新能力的聚焦。在不正當(dāng)管理所隱含的財富“捷徑”誘惑面前，堅持走創(chuàng)新之路是自我約束的*好選擇。改善管理當(dāng)然需要接受合規(guī)的約束，但這絕非墨守成規(guī)，同時需要積極進(jìn)取。兩方面的結(jié)合，只有通過創(chuàng)新尋求轉(zhuǎn)型之路，挽回不正當(dāng)管理所帶來的消極影響。這時候的創(chuàng)新需要下真功夫，舍得投入，資源需要向創(chuàng)新傾斜，形成以創(chuàng)新為主導(dǎo)的控制變量。同時堅持以人為本，為員工創(chuàng)新潛能的發(fā)揮盡可能提供更大的舞臺，以關(guān)注員工職業(yè)生涯的拓展來提高他們對企業(yè)的忠誠度，變博弈為合作。當(dāng)然，創(chuàng)新也需要循序漸進(jìn)，按照相關(guān)利益主體確定的戰(zhàn)略，不能偏離應(yīng)有的定位太遠(yuǎn)，強(qiáng)化核心競爭力而不是見異思遷。
