戴爾·卡內(nèi)基機(jī)構(gòu)**執(zhí)行官斯圖爾特·萊文和執(zhí)行副總裁邁克·克羅姆在《新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人》中寫到：“千萬不要忘了‘過錯’有兩項基本的事實：第一，我們?nèi)巳硕挤稿e；第二，我們?nèi)巳硕急容^樂于指出他人的錯誤，對于別人給我們的指正卻都是恨之入骨的。”
依據(jù)萊文和克羅姆的告誡，在面對下屬錯誤的問題上，我們可以提出這樣三個基本原則：
第一，要允許下屬犯錯誤；
第二，要寬容下屬的錯誤；
第三要清楚什么錯誤是不允許的。
犯錯誤并不可怕，可怕的是我們不敢面對錯誤，不知道如何應(yīng)對錯誤，不知道如何改正錯誤。做為影樓管理者怎么面對犯錯誤的員工呢?以下幾點一起來學(xué)習(xí)下。
首先，要允許下屬犯錯誤
人人都會犯錯，包括我們自己。如果你說你不會犯錯，那么你就不會是一個好職員。正如管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“從來沒有犯過錯誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事。”
實際上，在我們的周圍確實存在許多這樣的人，他們“不求有功，但求無過”，有了問題要么隱瞞不說，要么把責(zé)任推給別人，在他們身上已經(jīng)沒有了一點點的進(jìn)取精神和責(zé)任意識。但是，這一切也許與你的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)。
關(guān)于這個問題，曾經(jīng)編寫和制作了很多令人難忘的商業(yè)培訓(xùn)影片的約翰·克里斯說過一段非常深刻的話：“在不容許犯錯誤的組織里，你會看到兩類適得其反的行為。首先，因為錯誤是‘不好的’，所以如果犯錯誤的是高層的人，那么從這些錯誤反饋回來的信息必須要被忽視或者被選擇性地重新解釋，這樣高層的那些人才能假裝沒有錯誤發(fā)生。因此，這些錯誤不會得到糾正。其次，如果犯錯誤的是組織下層的人，那么這些錯誤就會被掩蓋。”
約翰·克里斯的話對我們很有啟發(fā)，也反映了現(xiàn)實中存在的一些問題。如果我們過多地強(qiáng)調(diào)“錯誤”的消極性，特別是作為“一把手”“老板”容不得下屬犯錯誤，那么從高層、中層到基層，大家就會“合起伙”來去掩蓋一些問題。尤其是在國企，這種現(xiàn)象還是很普遍的，有的人是為了自己任期內(nèi)有一個良好的業(yè)績，有的人是為了不受到來自上面的責(zé)罰，出了事情，大事化小，小事化了。甚至發(fā)生了危害企業(yè)財產(chǎn)和員工生命的事故，也存在隱瞞不報或虛假上報的現(xiàn)象。
是否敢于面對自身的錯誤，這對一個人和一個組織來說是“心理健康”的標(biāo)志。就像歷史上的蔡桓侯，諱疾忌醫(yī)，***終卻丟掉了自己的生命。如果我們不能面對自己的錯誤，錯誤就會一直存在下去，甚至?xí)l(fā)更大的錯誤，這對一個企業(yè)的生存和發(fā)展是十分可怕的。
其次，要寬容下屬的錯誤
既然允許下屬犯錯，那么，我們就要寬容下屬的錯誤，幫助下屬從自己的錯誤中吸取有益的成分，使“錯誤”成為一種有益于未來收益的投資，而不是成本。
有一個關(guān)于小沃森的故事流傳很廣，是說IBM有個人犯了一個錯誤，造成了1000萬美元的損失，他對老板小沃森說：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦?我們剛剛為你交了1000萬美元的學(xué)費，你想我們會讓這么一大筆資產(chǎn)從公司流失掉嗎？”
如果小沃森因為這個人造成了1000萬美元的損失而辭退他，那么這個1000萬美元就成為企業(yè)的成本，而且是沒有任何收益的成本。但是小沃森沒有這樣做，他希望這個人能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，為企業(yè)贏取更大的收益。
有位美國記者問稻盛和夫，為什么京都半導(dǎo)體會如此成功。稻盛和夫回答她說：“因為我們從來不因為失敗而處罰員工。”如果“一個員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會立刻給他另一項任務(wù)……雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學(xué)到不少，并可以憑借過去的經(jīng)驗再向前邁進(jìn)。”
實際上，我們許多的成功，特別是一些重大的發(fā)明、研究等，都是在經(jīng)歷了多次的失敗后才獲得***的成功的。但是，我們很少有領(lǐng)導(dǎo)能夠做到像小沃森和稻盛和夫那樣清醒和鎮(zhèn)定，許多領(lǐng)導(dǎo)面對這樣的情況早已是暴跳如雷了。如果真是這樣，就不會有更多更大的成功，因為所有的人都會畏畏縮縮，不再有任何的創(chuàng)新精神了。
當(dāng)我們對錯誤有一個寬容的態(tài)度時，大家反而更容易面對錯誤，改正錯誤。我們的組織就會更加有創(chuàng)新的精神，我們就更容易比自己的對手取得進(jìn)步和成功的機(jī)會。
第三，要清楚什么是不允許的，什么是不能寬容的
我們說允許下屬犯錯誤，并不是說下屬犯什么樣的錯誤，以及不管怎樣犯都是可以的，實際上，有些錯誤是允許的，可以原諒的；有些錯誤是不能允許的，不可以原諒的。
哈佛商學(xué)院諾華領(lǐng)導(dǎo)力與管理學(xué)教席教授埃米·埃德蒙森在《如何從失敗中學(xué)習(xí)》中這樣說到，公司出現(xiàn)失敗的情況可能數(shù)不勝數(shù)，但這些失敗大致可分為三類：有兩類錯誤，復(fù)雜性導(dǎo)致的錯誤(主要源于“工作本身的不確定性”)和智慧型失敗(此類錯誤完全可以視為“好事”，因為它們提供了寶貴的新知識、新經(jīng)驗)是應(yīng)當(dāng)允許和寬容的，甚至有的“錯誤”應(yīng)當(dāng)受到鼓勵。但是，還有一類錯誤，稱為“可預(yù)防性失敗”，這類錯誤被認(rèn)為是“壞事”，是不能允許和寬容的。它們主要表現(xiàn)為“故意違反規(guī)定的流程或做法”“疏忽沒有按照要求完成工作”。
也就是說，那些不知道從錯誤中吸取教訓(xùn)，重復(fù)相同錯誤的行為；那些明知故犯，違反企業(yè)制度、規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)帶來損失的行為是不能輕易原諒和寬容的。如果我們對這樣的錯誤也寬容的話，那實際上是在縱容下屬，讓下屬犯更大的錯誤。
