哈佛大學心理學系的梅約教授組織過一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達到了兩萬余人次。
牢騷效應它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。
實踐篇：
在日本，很多企業(yè)都非常注重為員工提供發(fā)泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分廠里都設有吸煙室，里面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打“他”，以發(fā)泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭里會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。干事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺！”當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業(yè)借鑒。在美國的有些企業(yè)，有一種叫做HopDay（發(fā)泄日）的制度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒于人。這種形式使下屬平時積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
HopDay提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調(diào)節(jié)氣氛的作用。所以，牢騷效應本質(zhì)上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發(fā)生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經(jīng)理帕特.布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發(fā)發(fā)牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發(fā)泄牢騷，可能是“你上次從我那借的東西沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨后，再用一個小時發(fā)表積極的見解，并就新出現(xiàn)的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣泄集會”的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的提供建議，顯示了這位美國經(jīng)理的高人一籌。當然，無論是發(fā)泄還是提建議，其本質(zhì)都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。
啟示：
企業(yè)需要員工之間產(chǎn)生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協(xié)力，才會形成**運轉(zhuǎn)的機構(gòu)。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會阻礙個人能力的充分發(fā)揮，更損害了團體績效的產(chǎn)生。要避免這些，就要建立一個**的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，并加以**地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業(yè)利潤的*大化。
