如何帶人是有技巧的，帶人中*為重要的一環(huán)是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來(lái)讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門(mén)很大的學(xué)問(wèn)——其實(shí)別說(shuō)“驚喜”了，大部分時(shí)候只要不給你“驚嚇”，就已經(jīng)是非常難得。
學(xué)會(huì)把工作交辦出去，大概是新上任的主管面臨的*大的難題。許多團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)是因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)出色，而不是由于所謂的“領(lǐng)導(dǎo)能力”***才被提拔上去的。很多總監(jiān)往往只有**經(jīng)理甚至是經(jīng)理的能力，經(jīng)理實(shí)際上只有主管或?qū)T的能力。
下屬做不好怎么辦？
很多人一輩子當(dāng)一名普通的職員，很大程度上就是沒(méi)有突破這一層心理障礙。雖然總結(jié)了各種原因，主管在把工作交出去之前，*擔(dān)心的其實(shí)就一條：下屬做不好怎么辦？
把這一條拆解一下，會(huì)衍生出好幾個(gè)問(wèn)題：
1、下屬做不好，可能會(huì)延誤交付時(shí)間（deadline）；
2、下屬做不好，可能需要我重做一遍；
3、我不知道該怎么和下屬溝通ta要負(fù)責(zé)的部分。
如果把問(wèn)題開(kāi)始分解，解決辦法也就開(kāi)始清晰：
1、如果怕延誤交付時(shí)間，給下屬設(shè)定的交付時(shí)間比實(shí)際時(shí)間提前幾天；
2、如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當(dāng)作培養(yǎng)和鍛煉下屬的能力吧，反正你以前也沒(méi)帶過(guò)下屬，以前你也是業(yè)務(wù)的一把好手，就當(dāng)這個(gè)工作仍是自己做的；
3、溝通是一個(gè)負(fù)責(zé)的問(wèn)題，明確告訴對(duì)方，你期待收到的交付物是什么，給對(duì)方展示一個(gè)案例，并在交待完畢之后請(qǐng)對(duì)方復(fù)述一遍——注意，復(fù)述一遍很重要，很多時(shí)候?qū)Ψ揭詾槁?tīng)懂了，實(shí)際上其實(shí)沒(méi)懂。如果對(duì)方能復(fù)述出你想要的東西，這時(shí)候不會(huì)有太大的偏離。
這時(shí)候問(wèn)題又來(lái)了：把工作交待下去之后，時(shí)刻擔(dān)心對(duì)方做不好怎么辦？哪些工作適合交辦出去，哪些不適合？
首先，*好能根據(jù)對(duì)方的擅長(zhǎng)交辦適合對(duì)方工作的事情；其次，主管自己特別擅長(zhǎng)、下屬需要培養(yǎng)能力的工作；如果雙方都不擅長(zhǎng)，更合適的方式是雙方一起或分工協(xié)作來(lái)推進(jìn)。
不適合交辦給下屬的工作有這么幾種：
1、陌生的工作。下屬對(duì)某項(xiàng)工作特別陌生的話，*好的方式是逐漸遞進(jìn)。譬如當(dāng)我準(zhǔn)備將某個(gè)客戶交給底下某個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)跟時(shí)，我會(huì)帶著主管和核心骨干去和客戶開(kāi)會(huì)；討論方案的時(shí)候會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)一起，甚至讓團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，我提意見(jiàn)；去客戶那里講方案的時(shí)候，我和團(tuán)隊(duì)主管各講一部分，讓主管得到鍛煉。經(jīng)過(guò)前期充分的信息了解之后，團(tuán)隊(duì)再去對(duì)接客戶的時(shí)候，就很明確客戶的需求，接下來(lái)的工作也懂得如何去達(dá)到客戶的要求。
2、非緊急重要的工作。小倉(cāng)廣在《交辦的技術(shù)》里說(shuō)：“一個(gè)部門(mén)如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項(xiàng)”，該部門(mén)定能成為常勝軍。 如果是個(gè)人，實(shí)踐以上“非緊急重要事項(xiàng)”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項(xiàng)”無(wú)限期地往后延，反而被優(yōu)先級(jí)較低的“非緊急重要事項(xiàng)”絆住了人生的腳步。
這段話說(shuō)得真是非常有道理?？吹竭@段話的時(shí)候，我自己就在反思，我似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實(shí)習(xí)生去做……并不是說(shuō)實(shí)習(xí)生的能力不行，而是如果對(duì)公司而言非常重要的事情，并沒(méi)有匹配公司*核心的團(tuán)隊(duì)資源去推動(dòng)的話，重視程度上一定是出了問(wèn)題的。
“非緊急重要事項(xiàng)”經(jīng)常為企業(yè)帶來(lái)致命性的影響，而且在執(zhí)行過(guò)程中，往往充滿了許多不確定的因子。這些對(duì)部屬來(lái)說(shuō)都是“不知道該從哪里著手”，“總是不知不覺(jué)往后延”的可怕工作，也是在“陌生領(lǐng)域”當(dāng)中，*困難、*高階的工作。
下屬把交辦出去的工作交上來(lái)的時(shí)候，主管的反饋和認(rèn)可非常重要。如果說(shuō)男人的大腦傾向于“解決問(wèn)題”，女人的大腦傾向于“尋求認(rèn)同”的話；上司的大腦就像男人的大腦一樣，也是傾向于「解決問(wèn)題”，而下屬的大腦則像女人的大腦，更傾向于“尋求認(rèn)同”。下屬做出的成績(jī)，一定要給予認(rèn)可，讓對(duì)方感受到努力得到回報(bào)。
把工作交辦給下屬的過(guò)程，其實(shí)是讓下屬學(xué)習(xí)的*好的方式。我一直認(rèn)為*好的學(xué)習(xí)就是直接做，做砸了是學(xué)習(xí)，做好了是更好的學(xué)習(xí)。扎克伯格從來(lái)沒(méi)有“學(xué)”過(guò)如何創(chuàng)建*大的社交網(wǎng)絡(luò)，他直接把它做了出來(lái)。所謂的Learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。
