如何帶人是有技巧的，帶人中*為重要的一環(huán)是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說“驚喜”了，大部分時候只要不給你“驚嚇”，就已經是非常難得。
學會把工作交辦出去，大概是新上任的主管面臨的*大的難題。許多團隊的領導，大多數是因為工作表現出色，而不是由于所謂的“領導能力”***才被提拔上去的。很多總監(jiān)往往只有**經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。
下屬做不好怎么辦？
很多人一輩子當一名普通的職員，很大程度上就是沒有突破這一層心理障礙。雖然總結了各種原因，主管在把工作交出去之前，*擔心的其實就一條：下屬做不好怎么辦？
把這一條拆解一下，會衍生出好幾個問題：
1、下屬做不好，可能會延誤交付時間（deadline）；
2、下屬做不好，可能需要我重做一遍；
3、我不知道該怎么和下屬溝通ta要負責的部分。
如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：
1、如果怕延誤交付時間，給下屬設定的交付時間比實際時間提前幾天；
2、如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當作培養(yǎng)和鍛煉下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業(yè)務的一把好手，就當這個工作仍是自己做的；
3、溝通是一個負責的問題，明確告訴對方，你期待收到的交付物是什么，給對方展示一個案例，并在交待完畢之后請對方復述一遍——注意，復述一遍很重要，很多時候對方以為聽懂了，實際上其實沒懂。如果對方能復述出你想要的東西，這時候不會有太大的偏離。
這時候問題又來了：把工作交待下去之后，時刻擔心對方做不好怎么辦？哪些工作適合交辦出去，哪些不適合？
首先，*好能根據對方的擅長交辦適合對方工作的事情；其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養(yǎng)能力的工作；如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協作來推進。
不適合交辦給下屬的工作有這么幾種：
1、陌生的工作。下屬對某項工作特別陌生的話，*好的方式是逐漸遞進。譬如當我準備將某個客戶交給底下某個團隊來跟時，我會帶著主管和核心骨干去和客戶開會；討論方案的時候會帶著團隊一起，甚至讓團隊主導，我提意見；去客戶那里講方案的時候，我和團隊主管各講一部分，讓主管得到鍛煉。經過前期充分的信息了解之后，團隊再去對接客戶的時候，就很明確客戶的需求，接下來的工作也懂得如何去達到客戶的要求。
2、非緊急重要的工作。小倉廣在《交辦的技術》里說：“一個部門如果能夠一一完成上述的“非緊急重要事項”，該部門定能成為常勝軍。 如果是個人，實踐以上“非緊急重要事項”，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些“非緊急重要事項”無限期地往后延，反而被優(yōu)先級較低的“非緊急重要事項”絆住了人生的腳步。
這段話說得真是非常有道理?？吹竭@段話的時候，我自己就在反思，我似乎將“非緊急但非常重要的工作”交給了實習生去做……并不是說實習生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，并沒有匹配公司*核心的團隊資源去推動的話，重視程度上一定是出了問題的。
“非緊急重要事項”經常為企業(yè)帶來致命性的影響，而且在執(zhí)行過程中，往往充滿了許多不確定的因子。這些對部屬來說都是“不知道該從哪里著手”，“總是不知不覺往后延”的可怕工作，也是在“陌生領域”當中，*困難、*高階的工作。
下屬把交辦出去的工作交上來的時候，主管的反饋和認可非常重要。如果說男人的大腦傾向于“解決問題”，女人的大腦傾向于“尋求認同”的話；上司的大腦就像男人的大腦一樣，也是傾向于「解決問題”，而下屬的大腦則像女人的大腦，更傾向于“尋求認同”。下屬做出的成績，一定要給予認可，讓對方感受到努力得到回報。
把工作交辦給下屬的過程，其實是讓下屬學習的*好的方式。我一直認為*好的學習就是直接做，做砸了是學習，做好了是更好的學習。扎克伯格從來沒有“學”過如何創(chuàng)建*大的社交網絡，他直接把它做了出來。所謂的Learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。
