一個成功的領導，其領導力激勵必須要避免的5大誤區(qū)：
1、標準
衡量的標準制定不當，公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進具體業(yè)務的加速發(fā)展。然而，如果激勵制度的考核標準不規(guī)范，一旦進入到實際執(zhí)行階段，經常會導致意想不到的后果。
舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中*關鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應該獲得獎勵呢？比如，若單純的計算業(yè)績總額，往往會出現員工私自將*終價格降到底線，為促使交易完成無所不用其極，只考慮個人業(yè)績等錯誤行為。至于如何才能夠為企業(yè)帶來利潤，早已無人在意。
這種偏激或者不完善的激勵方法顯然不適合一個公司的發(fā)展。對于考核來說，*合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。
2、獎勵
獎勵措施存有上限，通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現情況。
舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但這接下來會發(fā)生什么事情呢？即使一位很出色的銷售人員，也只會確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬的水平。因為對他來說，達到再高的等級也沒什么實際意義（更多的物質收獲）。
其實激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——如果公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數字屬于不希望出現的情況。如果員工都認定這個道理，*終結果就是顯而易見的，沒有人能超過這個上限。如此以來，這個制度就會演變成公司業(yè)務發(fā)展的一個自設瓶頸。
3、平衡
沒有平衡獎勵與風險，如果業(yè)務很簡單而利益又極高的話，風險回報模式就會發(fā)生嚴重扭曲。
舉例來說，如果一個公司的絕大部分現有收入來自于少量核心客戶的時候，公司就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，可能會增加這樣的條目：當業(yè)績來自于新客戶時，現有的百分之一提成就會提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，這樣一來，銷售人員可能就會把業(yè)務的重心放置在尋找新客戶源上，甚至沒有動力維護現有客戶。畢竟，相比起現有客戶流失帶來的損失，他們談到新客戶得到的好處明顯大得多。如果這樣的情況出現，一定會影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問題發(fā)生。所以，***的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，都應該是如此。
4、協(xié)調
協(xié)調不力導致內部沖突 ，當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統(tǒng)一的。
舉例來說，同一個項目中，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作——項目***的收尾和完成工作。因為這樣他們可以開出發(fā)票來，進而獲得應有的獎勵。而運營人員在意的是讓工作看上去正在完成——盡一切可能讓項目保持在**運行狀況，因為這是其激勵計劃的基礎所在。
基于這些分工不同，各部門之間沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營過程進行調整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到*低程度。這里的關鍵就在于給出希望發(fā)生的結果——然后努力去實現，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。
5、眼界
眼界狹隘不看大局，行為不等于結果，為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分之上。
實際上，在絕大部分情況下，更好的做法都應該是針對具體行為而不是通常結果進行獎勵。舉例來說，如果公司認為生產效率獲得提高屬于一項重要目標的話，就應該針對生產過程中轉換速度更快或者工作時間更多的員工進行獎勵——獎勵的目標就是生產提高程度?；蛘撸瑘?zhí)行特定工作所帶來成本方面的節(jié)約。
