**的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是大型組織的領(lǐng)導(dǎo)人，不是真實(shí)的人，而是一種心理形象（mental image）。
對(duì)高階主管團(tuán)隊(duì)和“長(zhǎng)”字輩主管的助理來(lái)說(shuō)，那些領(lǐng)導(dǎo)人可能是有血有肉的人，但對(duì)于在外圍的人，包括從營(yíng)運(yùn)部門(mén)到事業(yè)單位的人來(lái)說(shuō)，他們是想像構(gòu)成的人物。員工根據(jù)那些往來(lái)的電子郵件、推文（tweet）、演講和影片，以及四處匯集來(lái)的種種事跡片段，創(chuàng)造出領(lǐng)導(dǎo)人似乎是什么樣子的圖像。
公司假定（或只是希望），人們會(huì)以某種方式從領(lǐng)導(dǎo)人的這些心理形象得到啟發(fā)。但員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人品頭論足，他們?nèi)羰前l(fā)覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)人有缺點(diǎn)，那個(gè)缺點(diǎn)可能就會(huì)輕易破壞領(lǐng)導(dǎo)人的心理形象。不過(guò)，打造虛構(gòu)圖像的心理過(guò)程很復(fù)雜，某些弱點(diǎn)可能被解讀為優(yōu)點(diǎn)，使那個(gè)形象具有真實(shí)的光環(huán)。了解這個(gè)過(guò)程，對(duì)于希望激勵(lì)和啟發(fā)部屬的領(lǐng)導(dǎo)人是有利的。
我們的研究顯示，有四條規(guī)則支配著人們?nèi)绾蝿?chuàng)造和回應(yīng)他們心目中虛構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人：
規(guī)則1：?jiǎn)T工傾向于以貌取人。這么說(shuō)，倒不是我們?cè)谫H抑員工，因?yàn)榇蠹叶紩?huì)以貌取人。人們樂(lè)于根據(jù)極少量訊息，來(lái)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力。其實(shí)，他們寧可只有少量訊息，因?yàn)槟潜容^容易消化。
規(guī)則2：?jiǎn)T工尋找少數(shù)幾個(gè)具體問(wèn)題的答案。比如，這位領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)心我個(gè)人？是否有高標(biāo)準(zhǔn)？是否提供吸引人的未來(lái)愿景？是否以我能產(chǎn)生共鳴的方式，來(lái)展現(xiàn)具有人情味的那一面？
規(guī)則3：人們比較喜歡以故事的形式，來(lái)呈現(xiàn)這些問(wèn)題的答案，然后用那些故事來(lái)創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)人的心理形象。這個(gè)形象幫助人們決定是否相信及追隨那位領(lǐng)導(dǎo)人。
規(guī)則4：評(píng)估那些故事時(shí)，人們會(huì)注意他們認(rèn)為值得信賴的故事，忽視其他的故事。評(píng)估可信度時(shí)，人們通過(guò)未事先安排的和非正式的管道，尋找意外的坦率時(shí)刻，以及無(wú)偏見(jiàn)第三方的敘述。計(jì)劃安排好的正式互動(dòng)，不能提供這種坦率時(shí)刻。隨著值得信賴的故事一再流傳，那些故事變得非常重要，影響到整個(gè)組織的人。
我們?cè)谠L談員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)了這些規(guī)則的許多例子。中國(guó)制造商海爾的一位員工告訴我們，CEO張瑞敏有一次發(fā)現(xiàn)剛從生產(chǎn)線下來(lái)的電器有輕微凹痕與刮傷，于是關(guān)閉生產(chǎn)線。他指示員工拿出鐵錘，不是要修復(fù)缺陷，而是敲碎那些不**的產(chǎn)品。那些員工大為震驚，迅速告訴其他同事這個(gè)故事。這個(gè)小故事很短，回答了有關(guān)是否設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)口耳相傳而讓它很有可信度。
另一個(gè)例子是，微軟公司一名員工的幼子罹患白血病，孩子達(dá)到終身醫(yī)療保險(xiǎn)上限后，那位員工發(fā)了一封電子件給當(dāng)時(shí)擔(dān)任CEO的比爾·蓋茨。這名員工被請(qǐng)到蓋茨的辦公室，看著蓋茨打電話給那家保險(xiǎn)公司的CEO，把他從會(huì)議中叫出來(lái)，并“嚴(yán)厲斥責(zé)那位CEO”，一位微軟經(jīng)理人這樣告訴我們。那個(gè)員工離開(kāi)蓋茨辦公室時(shí)，他的兒子有了保險(xiǎn)。同樣地，這個(gè)故事很短，說(shuō)明了那位領(lǐng)導(dǎo)人如何對(duì)待員工，而且故事很有戲劇性。
我們分析了員工形成心理形象的過(guò)程，并向領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)明分析結(jié)果，他們聽(tīng)了之后往往會(huì)問(wèn)我們，如何能夠影響這個(gè)過(guò)程。他們希望確保員工心目中的CEO化身是仁慈且鼓舞人心的，而非負(fù)面且令人沮喪的。
這個(gè)過(guò)程的某些部分原本就是無(wú)法控制的，一旦你嘗試刻意安排一些事件，來(lái)為員工創(chuàng)造一些好處，你就偏離了方向，變成刻意設(shè)計(jì)操縱一些事情。但領(lǐng)導(dǎo)人的確可以選擇做一些事，來(lái)回答員工腦中常在想的四個(gè)問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)人是否關(guān)心他們，是否有高標(biāo)準(zhǔn)，是否提供吸引人的愿景，是否有“人味”。讓我們逐一來(lái)檢視。
關(guān)懷
領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)重要職責(zé)，就是了解組織中有哪些人正處于艱難時(shí)期，并設(shè)法幫助那些員工。親手寫(xiě)張紙條給因病請(qǐng)假的員工，或當(dāng)面感謝在特別關(guān)鍵時(shí)期加班趕工的員工，這些都有助于表達(dá)你的關(guān)切。
尋找機(jī)會(huì)了解員工并表達(dá)關(guān)切，低調(diào)地表達(dá)你的關(guān)切，不要把重點(diǎn)放在這種行動(dòng)終將如何使你受益。
標(biāo)準(zhǔn)
員工的確希望獨(dú)立自主，但大多數(shù)員工希望獨(dú)立作業(yè)能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)人。低標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致低投入程度，即使*能自我激勵(lì)的員工也是如此；高標(biāo)準(zhǔn)則令人充滿活力。如果要**利用高標(biāo)準(zhǔn)，就得仔細(xì)選擇哪些領(lǐng)域要采用高標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)必須一致，但過(guò)度嚴(yán)苛的一致性會(huì)適得其反，因?yàn)槟闳绻罂?jī)效的每一個(gè)面向都要**，就會(huì)給人專橫且吹毛求疵的印象。我們?cè)谠L談中發(fā)現(xiàn)，能創(chuàng)造故事、效能*高的領(lǐng)導(dǎo)人，是因一、兩件事情而知名，例如總是為會(huì)議做好準(zhǔn)備，堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)，或支持**的客戶服務(wù)。無(wú)論標(biāo)準(zhǔn)是什么，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)一貫堅(jiān)守那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并要求別人也達(dá)到那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)你堅(jiān)持實(shí)施你的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，*好的做法是公開(kāi)表?yè)P(yáng)，而教導(dǎo)訓(xùn)誡則應(yīng)私下進(jìn)行。公開(kāi)譴責(zé)常常會(huì)產(chǎn)生反效果，原因可能是員工會(huì)同情被譴責(zé)的人，或是領(lǐng)導(dǎo)人未充分了解情況，就急著先罵人。你不會(huì)想要有這種故事在公司內(nèi)流傳。如果你真的要公開(kāi)譴責(zé)，就避免讓它看起來(lái)像是針對(duì)個(gè)人。
愿景
要?jiǎng)?chuàng)造可顯示你很有遠(yuǎn)見(jiàn)的故事，并不容易。我們發(fā)現(xiàn)，那類故事通常是關(guān)于過(guò)去的故事，卻能讓別人相信未來(lái)你會(huì)很有遠(yuǎn)見(jiàn)。關(guān)于公司如何起步的扣人心弦的故事，可達(dá)到這個(gè)目的。我們?cè)L談的一些星巴克員工告訴我們，創(chuàng)辦人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）知名的“頓悟”時(shí)刻，發(fā)生在意大利一家咖啡店。網(wǎng)飛公司（Netflix）的一位員工講述了里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）因租借錄影帶被罰滯納金而惱火的故事。有時(shí)候，有關(guān)公司源起的故事，講述的是CEO來(lái)到這家公司的歷程。YouTube的CEO蘇姍·沃西基（Susan Wojcicki）談到了她年少時(shí)的創(chuàng)業(yè)實(shí)驗(yàn)，后來(lái)她將車庫(kù)租給谷歌的創(chuàng)辦人，并成為谷歌的早期員工之一，*終她促使谷歌做出了很劃算的策略決定（例如收購(gòu)YouTube）。
但要記住，要獲得*大效果，這類故事必須透過(guò)非正式管道來(lái)分享和呈現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人自己拍的“我的愿景”影片，不是創(chuàng)造正面心理形象的*好方式。
人性
這讓你看起來(lái)容易相處，如此一來(lái)，別人才可能認(rèn)同你，并和你建立親近的關(guān)系。如果你是企業(yè)界堅(jiān)持以成功為導(dǎo)向的那種領(lǐng)導(dǎo)人，請(qǐng)記住，失敗、挫折甚至弱點(diǎn)，都可作為故事的核心，用來(lái)傳達(dá)你人性的那一面。
我們?cè)谘芯窟^(guò)程中聽(tīng)到的一些故事，內(nèi)容是有關(guān)高階主管身體有殘疾、生病和反覆遭到拒絕或挫敗，這些挑戰(zhàn)讓員工把他們當(dāng)成一般人來(lái)看待。一名員工告訴我們，他們公司的執(zhí)行合伙人有個(gè)怪癖，會(huì)不合時(shí)宜地發(fā)笑。有一次，這位合伙人在一位重要客戶在場(chǎng)的會(huì)議上發(fā)笑，***不得不退出那場(chǎng)會(huì)議。從員工講述這個(gè)故事的方式，我們可以清楚看出，這個(gè)“問(wèn)題”讓那位合伙人受到員工喜愛(ài)。
人性的另一面，是要傳達(dá)出：你并沒(méi)有比其他任何人更好。巴塔哥尼亞公司（Patagonia）創(chuàng)辦人伊凡·修納德（Yvon Chouinard）在總部時(shí)，必定和員工一起吃午餐，而且在公司的自助餐廳用餐一定會(huì)付錢。這些午餐故事在公司流傳，這些簡(jiǎn)單的行為傳達(dá)清楚的訊息：他也是平凡人，遵守規(guī)定，就像其他員工一樣。
正如我們先前指出的，要讓你的故事流傳，**方式是透過(guò)**人，也就是在和你互動(dòng)時(shí)受到激勵(lì)和啟發(fā)的員工，他們會(huì)把這些互動(dòng)的故事傳遍整個(gè)公司。這些人增強(qiáng)了你的關(guān)切事項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)、愿景和人性面。
但即使你缺乏**人，也請(qǐng)放心，只要你繼續(xù)做正確的事，人們終究會(huì)注意到，并傳播有關(guān)你的正面故事。這些故事將形成一支心理形象的大軍，動(dòng)員人們實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。
