在一些公司，企業(yè)運轉(zhuǎn)完全失靈，員工整日怨聲載道，恨不得立刻辭職。而在有些團隊，每個人都合作無間，朝著共同的目標(biāo)努力。丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）帶著他的新書《文化編碼：大獲成功的企業(yè)秘訣》（The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups）接受了沃頓知識在線節(jié)目的采訪，分享他的研究成果，介紹為何說企業(yè)需要展開一次“文化俘獲”（culture capture）。
以下是采訪內(nèi)容編輯版本：
沃頓知識在線：作為克利夫蘭印第安人隊的特別顧問，能不能說說團隊文化對于一支棒球隊來說有多重要？
丹尼爾·科伊爾：意味著一切。大家整日在一起，能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的團隊會讓人感覺良好，而這*終會體現(xiàn)在賽場的表現(xiàn)上。這個道理不僅適用于賽場，還適用于企業(yè)、藝術(shù)、家庭，以及我們生活的方方面面。
沃頓知識在線：在本書一開頭，你提出了一個重要的問題：為什么有些團隊能做到1+1大于2，而有些卻是1+1小于1？問題出在哪里？
科伊爾：這就好比圣杯的傳說。我們都曾體會過，在一個集體力量大于個人力量的團隊里，你會感受到那種聯(lián)結(jié)和歸屬感，那樣的團隊能鑄就偉大的成績。哈佛大學(xué)曾做過一個研究，跟蹤不同的團隊，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高合作文化團隊10年內(nèi)取得的凈收益是普通團隊的782%。
有很強的企業(yè)文化無疑是關(guān)鍵。我們一般認為，文化屬于軟技能，無法確切定義，微妙且復(fù)雜。但科學(xué)研究為我們揭開了企業(yè)文化的面紗……這不是一套言辭，而是一套行為的語言，能夠創(chuàng)造開放性、充分溝通信息，指明前進方向。
這套古老的行為語言早已寫入大腦，它能帶來安全感。我們和其他人精確地分享信息，創(chuàng)造一個故事，幫我們決定方向。所有偉大的團隊都具有這個共性。無論是海豹突擊隊、皮克斯動畫公司還是圣安東尼奧馬刺隊，除去各色表象，他們作為團隊在本質(zhì)上都是相同的。
沃頓知識在線：海豹突擊隊和圣安東尼奧馬刺隊有什么可比性呢？
科伊爾：乍一看上去，他們的差異不能再大了。但如果深入觀察，你會發(fā)現(xiàn)其實它們做的事情沒什么不同。
好的團隊首先要允許成員據(jù)實相告。如果***說：“嘿，我并不是什么都知道。你們有什么想法？”這個信號很強大。如果團隊想要成功，成員之間就要能精確分享信息，必須相互袒露真實情況。
我覺得人們可能對一個問題有所誤解，那就是袒露弱點所能起到的效果，以及對其它成員開誠布公的效果。
海拔突擊隊里有一位指揮官，名叫戴夫·庫博(Dave Cooper)。抓住本·拉登的那支團隊就是他負責(zé)訓(xùn)練的。我在書里介紹了關(guān)于他的故事。他曾說：“一個長官*重要的四字真言就是‘我搞砸了’（I screwed that up）。”他之所以這么說，是因為軍隊里等級意識往往根深蒂固。我們通常會覺得，長官就該連子彈都不怕，就該時刻充滿自信。但是實際上，好的團隊并不一定如此。
圣安東尼奧馬刺隊的教練格雷格·波波維奇就會對球員如實相告自己的想法，同時他發(fā)自內(nèi)心地愛護自己的球員。球隊緊密團結(jié)，這樣的團隊能帶來安全感。波波維奇**精通此道。你會看到他在場上大呼小叫，和球員的聯(lián)系從不中斷。但你肯定看不到，他們球隊一同用餐的頻率甚至高于絕大多數(shù)家庭。波波維奇樂此不疲地為球隊預(yù)定餐廳、還會點酒。
有一天我去拜訪馬刺隊，正趕上他們前一天輸了比賽，教練正要給他們放錄像。但是，波波維奇給他們放的并不是比賽錄像，而是CNN關(guān)于《1963年民權(quán)投票法案》的紀錄片。他組織大家展開討論。能看得出來，他真心想知道球員們是怎么想的。當(dāng)時要是你們會怎么樣做？你們的祖父母是怎么做的？他所表現(xiàn)出來的關(guān)心和好奇，不僅僅是出于工作，還是出于對個人的關(guān)切。這些行為傳遞出明確、有針對性的信號：我們彼此緊密相連。
沃頓知識在線：那么海豹突擊隊是如何保持成員之間彼此關(guān)切的呢？
科伊爾：他們把袒露薄弱點變成了一個日常習(xí)慣。這件事適用于生活的方方面面。他們管這叫做“行動后評估”(After Action Reviews, AAR)。海波突擊隊每次行動或者訓(xùn)練之后都會停下來、圈重點、回答三個問題：哪些方面進展順利？哪些方面進展不順利？下次有什么別的辦法嗎？
參加這種會議有點難熬，因為大家會直面缺陷，公開討論薄弱環(huán)節(jié)。但這也是一個集體能在一起做的*重要的事情之一。絕大多數(shù)群體不能獲得很好的反饋，要么就是刻意隱藏事實，要么就是不能就重大問題和信息展開坦誠交流。“行動后評估”就像是一臺信息處理器，幫人們就需要共同解決的問題搭建起共享的思維模式。
沃頓知識在線：你說團隊必須建立安全感，你是指什么？是不是讓人們感受到一種歸屬感，從而相信自己能取得成功？
科伊爾：對。不僅是要表達“康巴亞”(到這兒來)、這兒溫暖又舒適、我們喜歡你那種。一定要明確，就好像是在說：“在這里我們彼此緊密相連。”我在書里記錄了一次很棒的經(jīng)歷。有一家公司總留不住人才。于是他們調(diào)整了培訓(xùn)內(nèi)容，增加了一個小時的提問時間：你感覺*棒的一天都做了什么？你感覺*糟的一天都發(fā)生了什么事情？假設(shè)我們身在一個沙漠荒島，你覺得哪些技能有助于活下來？結(jié)果，那個小組的留存率上升了270%。這就是一個明確的信號：“我們彼此相連，我們共擔(dān)未來。我們在關(guān)注你。”
沃頓知識在線：說一說信任的重要性吧，無論是對領(lǐng)導(dǎo)層還是對同事之間。
科伊爾：研究結(jié)果以及這些群體的習(xí)慣都顯示，當(dāng)一個集體敢于暴露弱點時，信任自然也就建立起來了。
團隊聚在一起展開“行動后評估”或者探討實際發(fā)生的情況以及錯誤，那種相互袒露弱點的行為能夠鑄就一種親密感。就好比文化上的柔術(shù)（cultural calisthenic）。人身上的肌肉如果感知到疼痛，就會越變越強。群體的變強方式與之如出一轍。你不能被動等待信任憑空出現(xiàn)，而是要通過有針對性地向彼此坦誠來建立信任。
沃頓知識在線：你也例舉了一些案例來說明這種文化編碼并沒有成功。
科伊爾：我曾拜訪過世界各地一些非常**的企業(yè)文化，并深入其中。我也見過一些*糟糕的。我曾在蒙大拿州、北達科他州研究過負責(zé)操縱導(dǎo)彈發(fā)射井的人員。那兒的文化無疑是很糟糕的，錯誤百出，士氣低落。這真是太不幸了，畢竟這些人是控制導(dǎo)彈發(fā)射按鈕的人。
但問題在于，之所以會這樣，是因為那種工作毫無安全感可言。他們偏居一隅，精神上十分孤單，但他們又必須做到**無缺。一旦犯錯誤，這些人就會被降級。在沒有安全感的環(huán)境下，就別指望別的什么了。安全感與緊密相連是金字塔的不二基石。這些不存在，文化從何談起？如果沒有給犯錯留有余地，我們就不能談關(guān)聯(lián)性。
因此，智慧的文化允許人犯錯、有弱點，并盡早補償。他們要敢于說我們并不是無所不能的。我們要對搞砸事情有所預(yù)期，但是希望你汲取教訓(xùn)。在舊式**型文化模式下，人們不能犯錯，***掌握所有答案，但這種僅適用于解決簡單的問題。當(dāng)世界日趨復(fù)雜、發(fā)展越來越快時，你需要通過組織實現(xiàn)知識的普及，需要讓大家共擔(dān)風(fēng)險才能越來越好。以前的模式不再奏效了。**的方式就是創(chuàng)造一種安全的相互關(guān)聯(lián)，要通過弱點和目的來建立，從而打造一個巨人，一個大于個體集合的、更加智慧的集體。
沃頓知識在線：公司是否認可積極文化的重要性？
科伊爾：是時候談?wù)勂渲械娘@著區(qū)別了。通常我們對于文化的反應(yīng)是：“我們需要讓這兒變得既好玩兒又有參與氛圍。我們可以提供桌上足球游戲、來一些刺激的比賽。”一起感受歡樂固然重要，但我覺得歡樂有兩種，一種是淺層歡樂，包括桌上足球這種；另一種是深層歡樂，是指員工對正在發(fā)生的事情握有主導(dǎo)權(quán)，比如公司為員工撥款用來改造辦公室，或者員工可以重塑HR部門等等。*近有一個研究就發(fā)現(xiàn)，注重深層歡樂和體驗的公司的盈利水平，是注重淺層歡樂或者僅僅強調(diào)參與的公司的四倍。
沃頓知識在線：你還提到了目的性也很重要？
科伊爾：毫無疑問，皮克斯的情況就是如此。他們曾就風(fēng)行一時的《玩具總動員》做過一次后續(xù)調(diào)查。其中一個環(huán)節(jié)是提問題：“我們現(xiàn)在的真實情況是怎樣的？我們接下來要做A級作品還是B級作品？”他們選擇的是……勇攀高峰。他們渡過了危機，完成了《玩具總動員2》，并形成了一套流程和明確的文化。
不過，我們并不是非要等到危機出現(xiàn)才能形成組織文化。*好是從日常做起，避免危機，嘗試做一做“文化俘獲”。深層次剖析你的現(xiàn)狀。用兩個問題來幫你剖析：1、在這個企業(yè)里什么樣的行為會獲得獎勵？2、用一個故事來說明這里發(fā)生過別的地方不曾發(fā)生的事。排出優(yōu)先順序，以此形成強大的力量，在企業(yè)發(fā)展的艱難時期可以為大家指明方向。
沃頓知識在線：能否從招聘流程中確認這個企業(yè)的文化？
科伊爾：有些時刻確實有助于定義企業(yè)文化。對于任何組織，能夠明確其文化的兩個時刻就是：有新人進來的時刻，和開除某人的時刻。這也是為何企業(yè)對那種聰明機靈的人渣*難以容忍。在這些地方，害群之馬是呆不久的，因為***希望保護組織，因此無論這種人多聰明也不行。人渣式的行為會拖整個組織的后腿。
沃頓知識在線：能否談?wù)労玫奈幕绾斡欣谟?br />
科伊爾：一個企業(yè)*為可貴的資產(chǎn)、有時也是*可貴的弱點就是它的文化。我們看到一些公司因為文化而變得強大；也看到一些公司因為不注重文化而衰敗。企業(yè)文化是實現(xiàn)組織成功*偉大、*有力的工具。然而我們目前對其的了解卻像是停留在中世紀。科學(xué)賦予我們思考、研究和掌控文化的新方式，這真是令人滿懷期待。
