任正非先生用28年時間將華為從缺少資本、缺少資源、缺少技術(shù)、缺少市場經(jīng)驗(yàn)的作坊式企業(yè)，從一個默默無聞的企業(yè)，帶到通訊行業(yè)世界**的位置，毫無疑問，華為的成功依賴于多個因素：帶頭人的戰(zhàn)略思維、持續(xù)且大量的研發(fā)投入、員工的拼搏精神等等。但恐怕沒有人會否認(rèn)，華為獨(dú)具特色的利益分享機(jī)制（不同時期，采取不同的激勵機(jī)制 ①：1990-2000試水員工持股制度、②：2001-2012 虛擬股權(quán)制度、③：2013至今 TUP計(jì)劃）更是驅(qū)動公司持續(xù)、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。
員工的私欲確實(shí)是一支虎狼之師，到底用什么樣的方式去駕馭虎狼之師呢？
其實(shí)任正非先生給出了很好的解決方式，
“以眾人之私，成就眾人之公”。
一切悲劇都源于不當(dāng)激勵
諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主羅伯特•奧曼在接受“哈佛商業(yè)評論”時認(rèn)為，一切悲劇都源于不當(dāng)?shù)募?。金融危機(jī)初期，各國就開始通過救助銀行來救市，反而加劇了金融危機(jī)。政策錯誤地引導(dǎo)和激勵了人們?nèi)ッ帮L(fēng)險(xiǎn)——如果我冒險(xiǎn)成功了，我就賺錢，即使失敗了，政府也會采取刺激措施救我。
奧曼認(rèn)為，要提供合適的激勵機(jī)制，驅(qū)動人們?nèi)プ瞿阆胱屗麄冏龅氖拢c此同時，也要讓他們能滿足企業(yè)或者個人的需求。因此我們在設(shè)計(jì)激勵方案時，*關(guān)鍵的一點(diǎn)是如何提供合理的激勵機(jī)制，
不能讓激勵太難以實(shí)現(xiàn)（空頭支票），
同時又不能太易于實(shí)現(xiàn)（免費(fèi)福利），
也要考慮到在該類激勵機(jī)制下，
員工會不會為了得到激勵，而不顧企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
去采取冒險(xiǎn)的辦法。
恰當(dāng)?shù)拈L期激勵很關(guān)鍵
很多老板喜歡說：“員工是我們*大的資產(chǎn)。”不過大家都很清楚，這句話通常是說說而已，在實(shí)際運(yùn)營中就不是那么回事。很多老板認(rèn)為，企業(yè)為員工支付薪水，員工為企業(yè)效力，這是天經(jīng)地義的事，還談什么激勵員工，更別說長期激勵。
問題在于，尤其在當(dāng)今時代下，老板與員工之間雇傭與被雇傭的關(guān)系，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變成事業(yè)合伙的形式，企業(yè)雇傭的不再只是一雙勞動的手，而是需要思維方式與老板一樣的人，同時，人是否足夠積極主動，也影響著企業(yè)的業(yè)績。因此通過長期激勵的方式將員工變成股東，和企業(yè)捆綁，讓他們和老板站在統(tǒng)一的戰(zhàn)線上，把公司的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，也許是一個不錯的選擇。
典型的長期激勵方式
長期的激勵方式本質(zhì)上是為了使員工關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，減少員工的一些只為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的行為，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，同時提高員工的工作積極性并吸引并留住人才。
“淮南為橘、淮北為枳”，在長期激勵計(jì)劃實(shí)施中，技術(shù)層面的東西并不難掌握，但其潛藏的特有內(nèi)涵卻不可以簡單地移植和照搬。在實(shí)施長期激勵前，我們首先應(yīng)該了解各類長期激勵工具的適用情況及優(yōu)缺點(diǎn)。
常見的長期激勵工具有以下幾類：
長期激勵方案設(shè)計(jì)實(shí)例解析
企業(yè)A正處在高速發(fā)展期，未來有上市的計(jì)劃，由于外部誘惑太多，導(dǎo)致內(nèi)部很多人才蠢蠢欲動，而擁有核心技術(shù)的人決定著該企業(yè)的生死存亡，公司為了穩(wěn)定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及核心技術(shù)骨干，打算采用長期激勵的方式來激勵并鎖定員工。但老板當(dāng)前并不太愿意將實(shí)際股份釋放，希望借助一套激勵方案，核心員工能夠從公司的利潤以及不斷增長的凈資產(chǎn)中獲利，同時，也希望此方案便于未來上市后進(jìn)行激勵方式虛轉(zhuǎn)實(shí)的轉(zhuǎn)換。
結(jié)合公司現(xiàn)狀及老板的訴求，可以采取虛擬股權(quán)的激勵方式來實(shí)現(xiàn)，方案核心部分包括以下六步：
**步：激勵總量及基準(zhǔn)價設(shè)計(jì)
根據(jù)*新核算的公司凈資產(chǎn)，凈資產(chǎn)為1億元，公司總股本虛擬設(shè)計(jì)為5000萬股，原始股價為2元/股，大股東愿意給激勵對象分享公司20％即1000萬虛擬股的收益權(quán)和增值權(quán)。對進(jìn)入被激勵對象范圍的員工發(fā)放虛擬股認(rèn)購權(quán)，已認(rèn)購的虛擬股享有分紅權(quán)，同時享有虛擬股股價（原始股價可以根據(jù)公司凈資產(chǎn)估算，后期隨著公司發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，股價可以在以凈資產(chǎn)估值的基礎(chǔ)上做一定的溢價）增值收益。
備注：設(shè)計(jì)虛擬股權(quán)激勵方案的時候，可不采用現(xiàn)金購買虛擬股票的方式，而采取大股東贈送的方式，這樣可以在規(guī)避一些潛在風(fēng)險(xiǎn)（比如非法集資風(fēng)險(xiǎn)）；同時讓被激勵對象享受虛擬股的分紅權(quán)和增值權(quán)，放大激勵效果。
第二步：激勵對象及分配量設(shè)計(jì)
明確被激勵對象的選擇原則；結(jié)合職級、業(yè)績、潛力、對公司價值觀的認(rèn)同等因素綜合評定，分配被激勵對象可認(rèn)購的虛擬股數(shù)量，有兩種常用方法可參考。
?方法1：所獲虛擬股數(shù)額由其職級系數(shù)確定。
? 設(shè)置職級系數(shù)：參考職位評價的方法，依各職級的相對價值差異設(shè)置職級系數(shù)；
? 將所有激勵對象的職級系數(shù)匯總求和得總系數(shù)；
? 把當(dāng)年擬授予虛擬股份額與總系數(shù)的比值乘以個人所在的職級系數(shù)，得到個人獲授的獎勵份額；
? 個人獲授的獎勵份額乘以當(dāng)期實(shí)際授予股份占可授予虛擬股份的比例【一般會對股份進(jìn)行一部分的預(yù)留（本案例中當(dāng)期分配70%，30%進(jìn)行了預(yù)留），以保證未來的關(guān)鍵人才也能夠享受到該類激勵】
? 也可根據(jù)激勵對象專業(yè)能力、當(dāng)年業(yè)績等情況在確定的個量基礎(chǔ)上進(jìn)行適度微調(diào)。
當(dāng)期副總經(jīng)理可獲得的虛擬股權(quán)數(shù)量＝4÷（1×5＋1×4＋1×3＋1×3＋2×2＋4×2＋4×2＋5×1）×1000萬×【1-30%（預(yù)留部分）】＝70萬股
?方法2：對崗位授予標(biāo)準(zhǔn)比例，針對特殊崗位再考慮職位、個人能力因素調(diào)整。
第三步：授予頻率設(shè)計(jì)
一般采取分次授予的方式，虛擬股分紅在認(rèn)購前按照本方案獲得獎勵分紅（也可以采取在認(rèn)購后才能享受分紅權(quán)，這樣設(shè)計(jì)的目的想增加該方案前期的激勵性），只有在行使認(rèn)購權(quán)后（即支付認(rèn)購股份資金后），才能取得增值權(quán)。
例如：總經(jīng)理可獲授的虛擬股認(rèn)購權(quán)總額100萬股，**年可認(rèn)購的股份數(shù)100萬×30％＝30萬股
第四步：認(rèn)購價格設(shè)計(jì)
當(dāng)期的購股價格基于當(dāng)期凈資產(chǎn)增長率來確定每股認(rèn)購價，認(rèn)購價=基準(zhǔn)價×（1＋認(rèn)購價增長率）。設(shè)置公司的年度凈資產(chǎn)增長率保底值為15%。
第五步：虛擬股分紅設(shè)計(jì)
方案一：在凈資產(chǎn)增長額中提取一定比例作為虛擬股分紅獎勵給激勵對象，激勵對象用獲得獎勵分紅回填認(rèn)購虛擬股，取得虛擬股權(quán)益。
示例：副總經(jīng)理，認(rèn)購權(quán)益70萬股（按照第二步中方案一示例），虛擬股授予總權(quán)益1000萬股，則：分紅比例＝70萬/1000萬＝0.07
分紅總額提取，基于凈資產(chǎn)增長額，從凈資產(chǎn)增長額中提取，采取累進(jìn)計(jì)提的方式，但是基于對公司每年穩(wěn)定增長的要求以及年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，年度的分紅必須具備兩個前提條件：①：凈資產(chǎn)收益率>12％；②：經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃完成90％。
方案二：按照凈利潤分紅
每期激勵計(jì)劃的分紅總額（股權(quán)激勵基金總額）為該期計(jì)劃年度內(nèi)凈利潤的20%。
第六步：虛擬股回購設(shè)計(jì)
當(dāng)獲得虛擬股激勵的員工，因?yàn)槟承┰蛐枰x開公司，此前他/她所獲得的虛擬激勵股，可由公司回購，回購的價格將和該員工離開公司原因、虛擬股持有年限等因素掛鉤。
假設(shè)公司員工正常原因離職，此時的虛擬股回購價格可采取以下方式實(shí)施：
虛擬股回購金額＝累計(jì)認(rèn)購虛擬股總量×上一年度每股價格×虛擬股回購折扣系數(shù)
示例：退出虛擬股（以2018年底退出為例）
小結(jié)
每種長期激勵的激勵成本、激勵效果以及激勵對象獲得的權(quán)益存在很大差異，在設(shè)計(jì)方案時要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況和市場競爭等條件進(jìn)行合理選擇。
長期激勵一旦用好了，可把公司培育成一個富有活力的生命體；用不好，對企業(yè)核心人才的工作積極性肯定產(chǎn)生影響，不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。因此一旦我們計(jì)劃開展長期激勵，那就應(yīng)該把它的利與弊一并考慮在內(nèi)，尤其對弊端保持警醒。
