培訓(xùn)是成本，還是投資？
在企業(yè)財(cái)政緊縮的情況下，培訓(xùn)是否會(huì)被“打入冷宮”？如果培訓(xùn)必不可少，那么“嚴(yán)冬”之下企業(yè)如何利用有限資源放大培訓(xùn)的效用呢？
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，企業(yè)忙著擴(kuò)展市場(chǎng)，員工擔(dān)心培訓(xùn)耽誤工作時(shí)間、影響業(yè)績(jī)，而不愿參加或不認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來后，業(yè)務(wù)稀少，員工有時(shí)間做培訓(xùn)提升素質(zhì)了，但企業(yè)又沒錢了，因?yàn)榇蠹叶荚趬嚎s各種經(jīng)費(fèi)，目前部分企業(yè)除了在處理裁員賠償上花錢外，其他與人力資源相關(guān)的費(fèi)用一概嚴(yán)加控制。所以，員工培訓(xùn)工作陷入矛盾之中。
一批世界500強(qiáng)的企業(yè)，象GE、佳能則將對(duì)人才的培養(yǎng)作為了一種戰(zhàn)略投資，而不是成本。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，要想做好培訓(xùn)，必須為培訓(xùn)正名，重新定位培訓(xùn)在企業(yè)中的價(jià)值：到底是把培訓(xùn)作為一種投資，還是看作一項(xiàng)成本？不同的理念得到的管理結(jié)果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來投資效益。如果你把人當(dāng)作資本，培訓(xùn)自然就是一項(xiàng)基礎(chǔ)性、長(zhǎng)效性的人力資源投資。因此，對(duì)于定位于百年老店的企業(yè)來說，要拿投資的眼光看待人才培養(yǎng)，即便是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，需要壓縮成本，也不能把培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)整個(gè)砍掉。比如我最近與國(guó)內(nèi)一家內(nèi)衣制造企業(yè)接觸時(shí)，了解到它們今年的培訓(xùn)預(yù)算不降反增，而且增加了很多，整個(gè)培訓(xùn)預(yù)算達(dá)到400多萬元，增幅70％。后來一問才知道這是因?yàn)楣镜亩麻L(zhǎng)開竅了，認(rèn)為培訓(xùn)很重要，在目前形式下多投入是為了將來經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖時(shí)能有更快速的發(fā)展。
系統(tǒng)培訓(xùn)，變“流人”為“留人”
多數(shù)企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的定位只是為自身培養(yǎng)人才，而并非想成為行業(yè)的“黃埔軍?！保S多員工可能正是在公司組織的培訓(xùn)中學(xué)到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業(yè)。因此，有些企業(yè)會(huì)把培訓(xùn)看作是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)因素，尤其在這個(gè)一分錢掰得兩半花的時(shí)候，做培訓(xùn)更是慎之又慎，也試圖通過規(guī)范培訓(xùn)制度，簽訂嚴(yán)苛的培訓(xùn)協(xié)議等措施來規(guī)避人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。
其實(shí)，留住人才是一個(gè)綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓(xùn)協(xié)議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業(yè)還需要考慮自身的戰(zhàn)略是否準(zhǔn)確，產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)性和人力資源相關(guān)政策等諸多因素。當(dāng)然，對(duì)于有實(shí)力的大企業(yè)來說，如果內(nèi)部培訓(xùn)能變成整個(gè)行業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校，也是企業(yè)實(shí)力的切實(shí)體現(xiàn)，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實(shí)每一個(gè)選拔的員工為組織服務(wù)五到十年，其投入產(chǎn)出比是相對(duì)合理的，并不需要員工“從一而終”。
有人統(tǒng)計(jì)過，在全球500強(qiáng)企業(yè)里，多達(dá)137位CEO是從GE出來的，據(jù)此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業(yè)大學(xué)中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級(jí)企業(yè)的地位，并吸引到更多有抱負(fù)、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個(gè)問題，會(huì)覺得GE虧了，自己培養(yǎng)出來的人為別人服務(wù)去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業(yè)績(jī)出現(xiàn)問題，原因就在于這種人才培養(yǎng)的機(jī)制已經(jīng)根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對(duì)不會(huì)覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業(yè)績(jī)保持了常青。
如果把培訓(xùn)做成序列性的，讓員工在短期內(nèi)不可能全部學(xué)完，也是一種間接留人的手段。比如從領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的角度看，聯(lián)想公司的系統(tǒng)化培訓(xùn)做得有些特色。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領(lǐng)導(dǎo)，必須接受長(zhǎng)達(dá)三年的培訓(xùn)，在培訓(xùn)初期HR就會(huì)把三年的培訓(xùn)方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學(xué)到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會(huì)輕易跳槽，反而會(huì)更加努力勤懇地工作和學(xué)習(xí)。
在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)的員工，問他是否會(huì)跳槽，員工會(huì)這樣回答你：“本來以為這個(gè)培訓(xùn)會(huì)為我跳槽提供更多資本，但我學(xué)完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因?yàn)槲曳浅ＯＭ軌蚶^續(xù)接受之后的系列培訓(xùn)”。
