培訓是成本，還是投資？
在企業(yè)財政緊縮的情況下，培訓是否會被“打入冷宮”？如果培訓必不可少，那么“嚴冬”之下企業(yè)如何利用有限資源放大培訓的效用呢？
經(jīng)濟形勢一片大好的時候，企業(yè)忙著擴展市場，員工擔心培訓耽誤工作時間、影響業(yè)績，而不愿參加或不認真對待培訓。而經(jīng)濟危機到來后，業(yè)務(wù)稀少，員工有時間做培訓提升素質(zhì)了，但企業(yè)又沒錢了，因為大家都在壓縮各種經(jīng)費，目前部分企業(yè)除了在處理裁員賠償上花錢外，其他與人力資源相關(guān)的費用一概嚴加控制。所以，員工培訓工作陷入矛盾之中。
一批世界500強的企業(yè)，象GE、佳能則將對人才的培養(yǎng)作為了一種戰(zhàn)略投資，而不是成本。在經(jīng)濟危機下，要想做好培訓，必須為培訓正名，重新定位培訓在企業(yè)中的價值：到底是把培訓作為一種投資，還是看作一項成本？不同的理念得到的管理結(jié)果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來投資效益。如果你把人當作資本，培訓自然就是一項基礎(chǔ)性、長效性的人力資源投資。因此，對于定位于百年老店的企業(yè)來說，要拿投資的眼光看待人才培養(yǎng)，即便是經(jīng)濟形勢不好，需要壓縮成本，也不能把培訓經(jīng)費整個砍掉。比如我最近與國內(nèi)一家內(nèi)衣制造企業(yè)接觸時，了解到它們今年的培訓預(yù)算不降反增，而且增加了很多，整個培訓預(yù)算達到400多萬元，增幅70％。后來一問才知道這是因為公司的董事長開竅了，認為培訓很重要，在目前形式下多投入是為了將來經(jīng)濟轉(zhuǎn)暖時能有更快速的發(fā)展。
系統(tǒng)培訓，變“流人”為“留人”
多數(shù)企業(yè)對培訓的定位只是為自身培養(yǎng)人才，而并非想成為行業(yè)的“黃埔軍校”，但許多員工可能正是在公司組織的培訓中學到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業(yè)。因此，有些企業(yè)會把培訓看作是導致人才流失的一個因素，尤其在這個一分錢掰得兩半花的時候，做培訓更是慎之又慎，也試圖通過規(guī)范培訓制度，簽訂嚴苛的培訓協(xié)議等措施來規(guī)避人才流失的風險。
其實，留住人才是一個綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓協(xié)議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業(yè)還需要考慮自身的戰(zhàn)略是否準確，產(chǎn)品是否具有競爭性和人力資源相關(guān)政策等諸多因素。當然，對于有實力的大企業(yè)來說，如果內(nèi)部培訓能變成整個行業(yè)的培訓學校，也是企業(yè)實力的切實體現(xiàn)，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實每一個選拔的員工為組織服務(wù)五到十年，其投入產(chǎn)出比是相對合理的，并不需要員工“從一而終”。
有人統(tǒng)計過，在全球500強企業(yè)里，多達137位CEO是從GE出來的，據(jù)此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業(yè)大學中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級企業(yè)的地位，并吸引到更多有抱負、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個問題，會覺得GE虧了，自己培養(yǎng)出來的人為別人服務(wù)去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業(yè)績出現(xiàn)問題，原因就在于這種人才培養(yǎng)的機制已經(jīng)根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對不會覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業(yè)績保持了常青。
如果把培訓做成序列性的，讓員工在短期內(nèi)不可能全部學完，也是一種間接留人的手段。比如從領(lǐng)導力培訓的角度看，聯(lián)想公司的系統(tǒng)化培訓做得有些特色。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領(lǐng)導，必須接受長達三年的培訓，在培訓初期HR就會把三年的培訓方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會輕易跳槽，反而會更加努力勤懇地工作和學習。
在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業(yè)生涯規(guī)劃培訓的員工，問他是否會跳槽，員工會這樣回答你：“本來以為這個培訓會為我跳槽提供更多資本，但我學完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因為我非常希望能夠繼續(xù)接受之后的系列培訓”。
