非正式組織的另一個(gè)特征是信息分享內(nèi)部化，尤其是一些明茨伯格更加強(qiáng)調(diào)的零碎信息（非正式信息）。如果管理者在決策時(shí)，非正式信息重要，那么它對(duì)于員工的決定同樣重要。因此，如果一個(gè)員工或者部分員工不能參加到這樣的核心小群體的時(shí)候，他們這些“外部人”面臨的不確定性更玄幻，信息的及時(shí)性大幅度降低。這一點(diǎn)頗像股市中的“內(nèi)幕消息”玩家與“一片空白”的散兵游勇的差別和相互關(guān)系。實(shí)際上，這些信息很可能導(dǎo)致外部人失敗，失敗會(huì)產(chǎn)生挫折感。但是，更為可怕的是，對(duì)失敗的預(yù)期，也在這個(gè)過(guò)程中被制造出來(lái)。
第三，如果非正式組織成員，特別是這個(gè)群組的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是典型的自利，還是一個(gè)“壞人”，或者有著某種缺陷，危險(xiǎn)系數(shù)可以說(shuō)極大地提升了。如果正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此無(wú)意識(shí)或者不重視，危險(xiǎn)就會(huì)以更為可觀的形勢(shì)撲面而來(lái)，對(duì)于那些非成員而言，這不啻于告訴他“前途不光明，道路卻崎嶇”。
變革中的不確定性“風(fēng)暴”
領(lǐng)導(dǎo)與變革的大師約翰?？铺仃U釋了變革管理的八大錯(cuò)誤：①自滿程度太高；②變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)（譬如王安石變法）；③低估愿景的作用；④愿景溝通不足；⑤放任阻撓新愿景的行為；⑥沒(méi)有創(chuàng)造階段性成果；⑦太早宣布成功；⑧未將變革深植入企業(yè)文化之中。
變革活動(dòng)因?yàn)橹芷陂L(zhǎng)，涉及的利益和訴求多樣化，面對(duì)組織變革的“組織防衛(wèi)”凸顯，這對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)者提出了較高的要求。變革者的變革策略和路徑選擇會(huì)極大地影響員工的利益格局和情緒。
總體而言，人們是風(fēng)險(xiǎn)的厭惡者（risk-averser），甚至，即使是一個(gè)敢于以賭徒自居的人在面臨著賭資與其財(cái)富比例過(guò)高的情境下，也是極度保守的。因此，人們?cè)诿鎸?duì)不確定時(shí)，如果不訴諸神，那么就無(wú)可爭(zhēng)議地保守—“留得青山在，不愁沒(méi)柴燒”。
企業(yè)家和精英人群在冒險(xiǎn)方面優(yōu)于一般員工。但是，正是這種差異性導(dǎo)致變革極高的失敗可能性。對(duì)于企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者而言，變革是一種樂(lè)趣和自我實(shí)現(xiàn)（譬如菲奧莉娜對(duì)惠普做的大刀闊斧的改變）；但是，對(duì)于一般員工而言，則是不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的大爆發(fā)。人們會(huì)擔(dān)心：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整了，我們的技能是否就會(huì)失去價(jià)值？組織權(quán)責(zé)發(fā)生了變化，我曾經(jīng)的權(quán)力是否會(huì)遭到削弱？這是否會(huì)對(duì)我的生活方式產(chǎn)生極大的沖擊—比如，因?yàn)榍老鲁敛呗缘膶?shí)施，我是否會(huì)更經(jīng)常地出差，這樣我的高爾夫計(jì)劃就要泡湯了等等。
更重要的是，即使是愿景被足夠地溝通，人們的視界也不是一樣長(zhǎng)的。變革者的愿景規(guī)劃是以十年計(jì)算的，但是在員工那里，他們可能更關(guān)心的是，這是否會(huì)影響到下個(gè)月兒子的奶粉錢。
如果變革者足夠強(qiáng)勢(shì)，這種“強(qiáng)權(quán)”自上而下就會(huì)引發(fā)消極情緒的大爆發(fā)，一方面成為阻礙變革的力量（或許是消極抵抗，而不是直接對(duì)抗，但是也可能演變成明火執(zhí)仗的積極對(duì)抗），另一方面，損耗既有的組織基石，或者化妝為變革者的支持者，在新的體制下施行舊思維，為變革的不成功奠定基礎(chǔ)。
衰退和危機(jī)的“傳染”效應(yīng)
當(dāng)然，有些時(shí)候，景氣波動(dòng)對(duì)員工的消極情緒的爆發(fā)也起到了難以估量的推波助瀾，甚至首當(dāng)其沖。石油價(jià)格突然上漲，導(dǎo)致成本快速拉升，“滯漲”，裁員；金融危機(jī)導(dǎo)致貨幣緊縮，公司股價(jià)大跌，員工的期權(quán)成為一張廢紙，甚至公司不得不關(guān)門。
