如果公司或者部門出現(xiàn)集體性或者群組性消極情緒，譬如挫折感、焦慮感、安全感匱乏、缺乏行動(dòng)意愿或者行動(dòng)遲緩、悲觀等等，其業(yè)績和競爭力的下滑可能令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者寢食難安。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把人力資源的經(jīng)理們大罵一通，抱怨他們在甄選員工時(shí)為什么沒有把那些容易悲觀的員工“剔除”？不幸的是，人力資源的經(jīng)理們可能“比竇娥還冤”。實(shí)際上，導(dǎo)致群體性消極的深層原因，復(fù)雜而微妙，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者或許才是“冤頭債主”。只有高級(jí)管理者們反求諸己，方能不“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
正式組織的“罪與罰”
早在1950年代，嶄露頭角的、年輕的組織行為專家克里斯。阿吉里斯就深刻地指出了正式組織的“罪與罰”，它或許才是消極情緒的根源。
阿吉里斯認(rèn)為，人的個(gè)性都會(huì)從“不成熟”走向“成熟”，見表1.當(dāng)一個(gè)人可以正確地自我分析，自我規(guī)劃其奮斗目標(biāo)，具有一定的韌性和耐力，為了追求自己的目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，這個(gè)人就被視為成熟。
然而，專業(yè)化分工導(dǎo)致的人被工具化，“命令－服從”鏈導(dǎo)致的自主權(quán)、知情權(quán)的被限制，集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)使得個(gè)人發(fā)展的“自治”變?yōu)椤八巍?，這一樁樁“罪孽”使得理性的正式組織與人的個(gè)性發(fā)展南轅北轍：它歡迎嬰兒的個(gè)性，拒斥成熟的個(gè)性。阿吉里斯的結(jié)論是：①正式組織與健康個(gè)性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的；②這種不協(xié)調(diào)將導(dǎo)致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾；③正式組織的原則會(huì)導(dǎo)致競爭和壓力，激化人際沖突，割裂工作的整體性。
客觀地說，阿吉里斯的觀察痛斥了大工業(yè)時(shí)代的正式組織的弊病。然而，如果認(rèn)為這些問題在當(dāng)今的企業(yè)組織中并不存在或者微乎其微，則是典型的“不成熟”，尤其是當(dāng)代中國，中國的企業(yè)活動(dòng)在很大程度上，仍然在完成未竟的工業(yè)化進(jìn)程，即使那些聲名遠(yuǎn)播的領(lǐng)先企業(yè)，仍然時(shí)常因?yàn)橄麡O到極致的員工的自戕行為而成為人們熱罵的焦點(diǎn)。即使那些言必稱“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”、“中國創(chuàng)造”的公司仍然在管理思維上無法逃脫阿吉里斯的“詛咒”。
比如，在許多“看上去挺美”的公司經(jīng)常采用一種激勵(lì)效應(yīng)和殺傷力巨大的“末位淘汰制度”。這種制度的初衷當(dāng)然是要激勵(lì)每一個(gè)人努力工作、創(chuàng)造業(yè)績、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，但是，它不可例外地難以公平地實(shí)施。即便能公平地實(shí)施，對(duì)于那些在技能稚拙、熟練程度低、資源豐裕度低的員工仍然存在天然的不公平，因?yàn)檫@樣的員工在成長為組織需要的員工的周期可能要長于預(yù)期。從某種意義上說，這個(gè)制度是以“叢林法則”為基本內(nèi)核的。
非正式組織的“內(nèi)部人”
非正式組織的出現(xiàn)，就是對(duì)正式組織各種缺陷的一個(gè)制約和補(bǔ)充。工會(huì)組織也是從非正式的組織演化為一種確保勞方利益的“正式”組織。
在舒緩員工的消極情緒上，盡管不是所有的非正式組織都能發(fā)揮重要的作用，但是有一個(gè)值得特別關(guān)注的是，非正式組織本身也可能成為員工消極情緒的制造者。最為典型的問題是，它非正式形成的正式小團(tuán)體，很可能成為一個(gè)“分利群體”，而被分的則是這個(gè)群體的外部人。仍然以工會(huì)組織為例，經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識(shí)告訴我們，工會(huì)組織的領(lǐng)袖們?yōu)榱讼蚬び褌冏C明自己在資本方是如何努力地工作與竭盡全力地討價(jià)還價(jià)，他們傾向于把“在位者”的合同工資約定在平均工資以上。這將導(dǎo)致部分外部人的失業(yè)。
